O terceiro dia da NRF 2026 expôs uma mudança que vinha se formando silenciosamente: o varejo está deixando de ser apenas um sistema de distribuição e está se tornando um sistema cultural e tecnológico. Se nas duas últimas décadas o foco esteve no omnichannel, CRM e eficiência operacional, agora o jogo avança para captura de atenção, curadoria, experiência e interoperabilidade de dados. Ao longo do dia, acompanhado pela CDL POA, palestras e painéis mostraram como marcas, varejistas e plataformas estão reorganizando seus modelos para competir em um ambiente onde relevância e jornada pesam tanto quanto preço e disponibilidade. Do esporte à mídia, do live shopping à IA, o setor começa a se preparar para uma década onde o ponto de venda, o feed e o agente de IA serão tratados como a mesma arena competitiva.
Veja os insights das principais palestras do último dia de NRF 2026: Retail’s Big Show.
Day Trading Attention: o varejo entrou na era da relevância instantânea
Se existe um recurso mais volátil que o capital no varejo, esse recurso é atenção. Gary Vaynerchuk — um dos nomes mais influentes da economia da atenção — falou sobre uma tese simples e provocativa: vencer no varejo nunca foi tão pouco sobre seguidores e tão totalmente sobre relevância e velocidade.
O painel girou em torno de uma pergunta central: como capturar atenção em um ambiente onde atenção dura segundos e a lealdade de marca é conquistada (ou perdida) no mesmo ritmo?
Da “audiência acumulada” para o “conteúdo validado”
Gary trouxe um ponto pouco aceito, mas já comprovado pelas plataformas:não é mais sobre quantos seguidores uma marca tem — é sobre quantas pessoas querem ver aquele conteúdo naquele momento.
Com algoritmos cada vez menos dependentes da rede social (amizades, seguidores, conexões) e mais dependentes de interesses, plataformas como TikTok reescreveram o jogo: o conteúdo certo pode atingir milhões mesmo vindo de um desconhecido.
Para o varejista, isso significa:
→ começar hoje não é mais uma desvantagem
→ conteúdo relevante virou vantagem competitiva
→ a barreira de entrada caiu, mas a barreira de qualidade subiu
Brand loyalty existe — e vai ficar ainda mais forte com IA
Quando provocado se lealdade de marca ainda existe, Gary foi categórico: sim, e estamos prestes a entrar na década em que ela será ainda mais medível e automática.
Produtos de reposição (desodorante, ração, lâminas, alimentos, cuidados pessoais etc.) serão reordenados por agentes inteligentes. O consumidor só entra no fluxo quando algo faz ele mudar o padrão. Ou seja: lealdade de marca se transforma em preferência operacional e switching cost vira trabalho cognitivo (entrar nas configurações e trocar a marca). Dessa forma, para o varejo, a implicação é profunda: quem não construir marca agora, não entra na lista de compras da IA depois.
O erro corporativo: medir o que conforta, e não o que converte
Gary atacou um vício corporativo conhecido: usar métricas para justificar marketing, e não para decidir marketing. Segundo ele, “Passamos duas décadas separando mídia de criação e produzindo relatórios que não mostram o que realmente importa: se o caixa andou.”
Sua proposta de métrica-prioridade para o varejo em 2026 são Views geradas por criativo (por rede e por post). Assim o criativo de melhor performance orgânica é também o criativo de maior retorno em performance paga.
Influenciadores vs IA: o mercado vai redistribuir o dinheiro
Com a IA gerando creators sintéticos e avatares capazes de manter presença 24/7, surge a dúvida: quem perde?
Segundo Gary:
→ celebridades e creators A+ continuam
→ creators mid e long tail vão perder espaço
→ marcas ganham na escala de custo e volume
→ consumidor define o resto
A leitura dele não é de ameaça, mas de disputa evolutiva — comum em toda nova onda tecnológica.
Um playbook para crescer no esporte: como a JD Sports virou um gigante de US$ 6 bi nos EUA
Se existe um setor que mudou silenciosamente nos últimos cinco anos, é o de sportswear. Moda, cultura, lifestyle e desempenho esportivo deixaram de ser categorias separadas — e passaram a operar como um mesmo sistema cultural. Nesse cenário, a JD Sports não só surfou a onda: ela ajudou a moldá-la.
No palco, Reis Schultz e Phil Wagba explicaram como a empresa saiu de uma aquisição problemática (Finish Line, em 2018) para uma operação de US$ 6 bilhões na América do Norte, representando cerca de 40% da receita global.
A conversa girou em torno de estratégia, posicionamento, expansão e cultura — mas, sobretudo, de curadoria.
De “loja de tênis” para “editor cultural”
A visão da JD é clara: vender tênis é fácil — vender significado é difícil. E é justamente aí que reside sua vantagem competitiva.
Enquanto o varejo esportivo tradicional opera com lógica de abastecimento (“o que o fornecedor envia, eu exponho”), a JD opera com lógica editorial: “Não somos uma porta, somos um ponto de vista.” Ou seja: curadoria, não catálogo; história, não estoque; cultura, não apenas performance.
O impacto é mensurável: quando uma loja JD entra num shopping americano, mesmo com baixa notoriedade de marca, ela cresce “store by store” acima dos concorrentes — puxada por atração orgânica, não por desconto.
Moda é volátil — mas dá para industrializar a leitura de tendência
Ao ser provocado sobre o risco de operar um mercado fashion (e não apenas técnico), Schultz explicou o segredo: não apostar em uma única tendência, mas em categorias. As quatro que ancoram a marca são Retro Basketball, Retro Running / Running técnico, Skate e Retro Football. Com isso, o ciclo fashion oscila, mas a empresa captura o trend no portfólio e reduz o risco de “comprar moda errada”.
Loja como teatro: visual merchandising como disciplina estratégica
Foi interessante notar o contraste com o varejo americano tradicional. Enquanto alguns competidores apostam em “entretenimento” (batting cage, simuladores, etc.), a JD aposta em visual merchandising, equipe que reflete o cliente, energia de comunidade e storytelling de marca. O resultado é menos “parque temático” e mais showroom cultural.
Comprar é social — e agora é digitalmente social
Uma das observações mais ricas do painel foi sobre como o consumidor usa o celular dentro da loja: tira foto, envia para amigos, espera validação social. A JD quer encurtar esse loop social, e vê IA como meio para isso.
Eles anunciaram que está testando um fluxo onde o cliente pode descobrir, navegar, receber recomendações e finalizar a compra tudo dentro do mesmo agente de IA, sem precisar migrar para checkout externo. Segundo Schultz, “50 a 60% dos nossos clientes já passam por um chatbot durante a compra.”.
A motivação estratégica é clara não perder relevância na jornada, não virar apenas distribuição para marcas e não ser substituído por agentes externos de compra.
Digital Signage evolui: o futuro das lojas físicas como plataformas de mídia
Se nos últimos anos o varejo aprendeu a monetizar dados e audiências, a próxima fronteira agora é transformar o ponto de venda em mídia viva — dinâmica, contextual, mensurável e integrada à jornada. É essa tese que guiou a sessão “Elevating retail experiences in the digital age: building the future of in-store media”, conduzida por Ariel Haroush (Outcome/Future Stores) e David Littlefield (Dick’s Sporting Goods).
A provocação inicial foi simples: por que o varejo precisa evoluir? Porque o consumidor já evoluiu. Haroush brincou com o fato de que seus filhos se irritam quando um pedido de comida atrasa um minuto — o que antes era aceitável virou falha grave na experiência. Se a cultura acelera, o varejo que permanece estático perde relevância. “Estamos vivendo uma economia da atenção e da experiência”, resumiu.
David Littlefield trouxe o contraponto do operador: o varejo físico sempre foi estruturado para expor produto, enquanto o digital foi estruturado para narrar uma história. Para competir pela preferência — e pela atenção — o físico precisa aprender com o digital.
Neste momento surgiu o primeiro insight-chave: Não é sobre tecnologia pela tecnologia. É tecnologia como amplificador da experiência e da marca.
No caso da Dick’s Sporting Goods, o projeto começou ao contrário do que se vê no mercado: não pelo LED, nem pelo hardware, mas pela jornada. A pergunta central foi:
“O que queremos que o cliente sinta, veja e descubra ao entrar na loja?”
A partir disso, o digital passou a ocupar funções específicas em diferentes zonas da loja: storytelling de marca, apoio à decisão, ativação de temporada e até sugestão pós-compra.
A convergência que destrava a onda
Segundo Haroush, a virada só aconteceu porque três vetores finalmente amadureceram ao mesmo tempo:
Consumo cultural acelerado — a atenção caiu, a expectativa subiu
Conteúdo acessível e contextualizável — impulsionado por IA e produção modular
Tecnologia flexível — telas modulares, sensores e plataformas de gestão
O resultado é a capacidade de transformar a loja em um ambiente vivo, e não apenas decorado. Para ele, “Se a loja não muda, o consumidor muda de loja.”
Quando o mercado discute digital no ponto de venda, costuma-se falar de LED e mídia. Mas o que permite escalar não é o LED — é o que vem depois – gestão de conteúdo; sensores e telemetria; CMS + regras de engajamento; varejo-readiness (suportar 365 dias de operação); protocolos de manutenção; redução de SKUs técnicos; service layer e health check.
E assim veio o alerta: “O pior cenário é instalar tecnologia e não ter conteúdo.”
Uma visão do futuro: lojas que funcionam como cinema
A segunda metade da discussão trouxe um olhar mais provocador: lojas como cinema. Para Ariel, o varejo está preso à lógica do teatro — cenário fixo, troca lenta, temporada longa. O cinema opera outro modelo: narrativas que mudam diariamente, sem reconstruir o palco.
O experimento Future Stores, em Londres, mostrou na prática que é possível rodar marcas diferentes, campanhas diferentes e atmosferas diferentes no mesmo espaço — sem trocar o ativo físico. Essa é a ideia de uma flagship on demand.
Retail Media encara sua primeira crise econômica e sai mais forte
Se o varejo já tinha abraçado o retail media como nova máquina de margens, 2025 forçou o setor a amadurecer rápido. A mesa “How retail media is navigating its first economic crisis” reuniu executivos de Nordstrom, Best Buy e Costco para discutir o impacto do cenário macro e o que mudou de fato na operação.
O moderador Max Willens (eMarketer) abriu com um contexto importante: em 2025 o setor temeu o pior — consumo fragilizado, tarifas, incertezas internacionais e marcas segurando budget. A própria eMarketer estimou que até US$ 5 bi em investimentos estavam em risco, mas o ano terminou com o cenário invertido: o segmento cresceu US$ 10 bi e deve adicionar mais US$ 11 bi em 2026. Parte pela melhora macro, parte porque os varejistas “começaram a ouvir mais e atender melhor clientes e marcas”.
O varejo descobriu que o retail media é serviço — não só inventário
Todos os executivos trouxeram exemplos distintos, mas convergentes, de como o setor migrou de um play puramente de performance para um jogo de experiência + dados + interoperabilidade.
A Nordstrom reforçou sua identidade: se a marca sempre existiu para atender o cliente no nível de serviço mais alto, o retail media precisava replicar isso.
• self-service para quem quer escalar e operar sozinho
• “white glove” para marcas que querem planejamento conjunto
• foco em relevância e personalização nas peças
A Best Buy, por sua vez, evoluiu no caminho inverso: menos serviço, mais produto. Em 2025 lançou seu self-serve para ampliar acessibilidade e escalabilidade. Além de permitir performance, surpreendeu ao reativar experiências culturais, como a volta dos midnight openings com filas para o Switch 2 — reforçando que varejo também é fandom.
A conexão entre marca + cultura + conversão apareceu como um eixo estratégico: Best Buy consegue entregar ROAS, mas também storytelling, presença e lançamento. O dado que sintetiza isso é forte: a empresa consegue atar 93% das transações a pessoas identificadas no seu grafo de dados — algo que mídia tradicional nunca teve.
A Costco lançou retail media apenas em 2024, mas entrou com uma lógica diferente. Enquanto o mercado correu para aumentar o inventário publicitário, a Costco entrou defendendo o que fez nos últimos 40 anos: disciplina estratégica, proteção da marca e foco radical no membro. O dado operacional mais relevante da fala de Mark Williamson foi que a mudança veio na forma de trabalhar com o ecossistema: menos merchandising, mais agências, mais interoperabilidade de dados e ad tech. Mas sempre com uma regra:
“Se tem o logo Costco, tem que priorizar o membro. Mesmo que o anunciante queira pagar muito.”
Isso faz com que o retail media da rede não exista isolado — ele se conecta a loyalty, merchandising, pricing e retenção. Em um momento em que muitos varejistas vendem mídia como um produto à parte, Costco puxa o setor para um modelo mais integrado e centrado no lifetime value.
Para finalizar, os palestrantes reforçaram três movimentos estruturais para 2026:
- Retail Media deixa de ser canal e vira infraestrutura
O futuro vive com interoperabilidade, dados e orquestração. - A diferenciação volta ao varejista
Não existe “modelo vencedor”. Existe consistência estratégica. - Performance não morre — mas sobe na hierarquia
Depois de provar o ROAS, varejistas agora têm licença para subir para meio e topo de funil.
Como Resgatar o Fôlego de Marcas Icônicas
A NRF 2026 trouxe um dos painéis mais interessantes sobre transformação de marcas – não a transformação de PowerPoint, mas aquela que exige cultura, resiliência, foco e mudanças reais. No palco, presidentes de três marcas icônicas da VF Corp — Timberland, Vans e The North Face — discutiram como estão conduzindo um turnaround que vai além de trocar o logo ou lançar uma campanha: envolve redefinir estratégia, produto, propósito e relação com o consumidor.
A conversa abriu com um ponto fundamental: transformação virou buzzword, mas transformação de verdade é holística, radical e exige coragem executiva. As líderes foram unânimes: Transformar é mexer no que dói e no que é sagrado.
No caso da Timberland, isso significou reconstruir processos, resgatar cultura e reestabelecer um porquê. Para The North Face, foi sobre voltar ao core — montanha, performance e técnica — e parar de perseguir mercados onde não fazia sentido competir. Já a Vans está avançando na dimensionalização da marca, combatendo a percepção de que Vans é apenas skate, ampliando para música, arte, moda e lifestyle.
O Caso Timberland: A Força do Ícone e o Poder da Cultura
Uma das histórias mais interessantes foi a da Timberland. A líder resumiu bem: o verdadeiro diferencial da Timberland não era só o produto — era o que o produto significava na cultura. Alguns movimentos estratégicos que destravaram valor:
✔ Reacender a energia cultural
Colaborações com Spike Lee, Naomi Campbell, Teddy Swims e outros nomes “icônicos em suas próprias categorias”.
✔ Amplificação social + resgate do símbolo
O boot amarelo virou um ativo não só de moda, mas de código cultural.
✔ Colabs que validam desejo
Louis Vuitton, Jacquemus, Telfar — não apenas collabs para fazer barulho, mas collabs que reposicionam.
✔ Icon Strategy 24/7
A marca passou a trabalhar seu ícone sempre, não só em momentos sazonais.
O resultado foi o aumento de buscas da marca, recorde no mercado de resale, rejuvenescimento de base (“crianças quebrando cofrinhos para comprar o primeiro boot”) e o aumento orgânico de visibilidade em cultura.
Assim, a marca voltou a ser desejada antes de ser apenas comprada.
O Caso Vans: Elasticidade Sem Perder Autenticidade
A Vans está em um estágio anterior da transformação, mas com uma tese clara: a marca não é unidimensional. Ela navega em skate + surf + moda + música com legitimidade.
A Vans não quer ser só skate, quer ser skate + subculturas + moda + Califórnia. O foco é menos SKU, mais desejo. Menos volume, mais incrementalidade. Com a inovação estética principalmente no upper, uma estratégia oposta aos sport-brands tradicionais. E um ponto estratégico raramente verbalizado: o papel da resiliência e do time certo.
O Caso The North Face: Performance Como Código Cultural
A The North Face trouxe um caso quase oposto ao de Timberland e Vans: a marca já tinha capital simbólico, cultura e desejo, mas precisava ter foco e disciplina estratégica. Assim, aconteceram três decisões que mudaram o jogo: voltar aos três territórios core da marca (neve, montanha e trilhas), democratizar sem diluir (ter diferentes perfis de clientes), aletas como infraestrutura de marca (210 atletas ao redor do mundo participaram não apenas como endorsement, mas como motor narrativo da marca).
O insight mais forte da líder foi sobre consistência, “O consumidor de metrô compra o mesmo Nupste que nasceu para o Everest. Ele só compra porque acredita na performance. Se perdermos performance, perdemos tudo.”
A Economia do Varejo em 2026
Se em 2025 a NRF ainda navegava um mar de incertezas macro — inflação, tarifas, dólar forte, estagnação de consumo — em 2026 o tom mudou. O painel “North America Retail Economic Outlook” trouxe uma leitura surpreendentemente pragmática: a economia americana está resiliente, mas as forças que sustentam essa resiliência estão profundamente diferentes das do passado.
A palestrante abriu com um fato incômodo: os indicadores macro estão positivos, mas o bem-estar econômico está piorando para uma parte crescente da população. E isso importa — muito — para o varejo.
Crescimento Forte, Porém Assimétrico
O PIB americano segue crescendo acima da tendência e o consumo continua robusto. Até aqui, boas notícias. Mas há dois motores novos nesse crescimento:
(1) Política fiscal altamente expansiva
O chamado one big, beautiful bill injeta US$ 373 bi de gasto deficitário, com efeitos front-loaded. Só as restituições de abril podem vir US$ 20 bi acima do normal, colocando dinheiro direto no consumo.
(2) Queda no preço da energia
O petróleo 25% mais barato ajudou a neutralizar um ponto sensível: inflação. Sem essa queda, boa parte da inflação tarifária teria sido repassada ao consumidor.
O paradoxo: as mesmas medidas que sustentam o consumo empurram o déficit para níveis que começam a preocupar investidores. Em paralelo, o Fed suspendeu previsões de corte de juros — juros altos vieram para ficar.
O Varejo Entra de Cabeça em uma “Asset-Based Economy”
O dado mais forte da palestra foi a constatação de uma mudança estrutural: os EUA deixaram de ser uma economia baseada em renda e migraram para uma economia baseada em ativos. Mas nem todos participam dessa festa: 40% dos americanos não têm casa, 40% não possuem ações, o top 10% concentra ⅔ da riqueza e o bottom 20% detém apenas 3%.
Essa assimetria redefine quem consome, como consome e quem pode acompanhar os preços. O top 40% da população já representa 60% do consumo — e cresce mais rápido.
Geração Z: Menos Renda, Mais Equities, Menos Perspectiva
Outra peça importante da equação: a juventude está perdendo poder de renda e emprego, mas migrando para investimentos.
Sinais:
- desemprego jovem: 9,2%
- renda real jovem: estagnada
- média do primeiro imóvel: 40 anos
- custo de aluguel: 55% da renda
O resultado é que se não dá para comprar casa, compra-se ações. Desde 2023, o varejo financeiro cresceu 50%, puxado principalmente por jovens e classes mais baixas — uma ruptura cultural que altera portfólio de consumo.
AI Como Vetor Macroeconômico (Não Apenas Tecnológico)
A palestrante colocou a inteligência artificial num patamar macroeconômico — não como ferramenta, mas como força fiscal, produtiva e energética. Isso gera impacto direto no varejo. A produtividade cresce nas corporações, a empregabilidade jovem se deteriora (percepção de substituição) e o comportamento de consumo se bifurca.Quando 44% dos jovens dizem que AI tira mais oportunidades do que cria, não é apenas sobre emprego — é sobre confiança no futuro.
Apesar de tudo, o consumidor americano segue gastando bem — mas com novas prioridades: busca valor (não necessariamente preço baixo), a experiência de compra tem peso decisivo e o pagamento e checkout viraram barreira. Nos EUA 70% dos carrinhos online são abandonados antes da compra e, entre os Gen Z, 55% das compras já acontecem via jornadas híbridas (online + offline + fulfillment). Ou seja: o consumo não encolheu — migrou.
O que se vê é que o consumidor médio não existe mais. Para 2026, as grandes implicações são que o varejo precisa precificar para dois mercados (high-income – consome mais e com mais frequência; low-income – consome menos e com mais sensibilidade), experiência vira fator macro (checkout, fulfillment, pagamento e estoque definem conversão), a conta do digital chega via energia (AI + data centers → pressão no custo fiscal e de infraestrutura) e a política fiscal entra no carrinho
A economia americana está resiliente, mas não está equilibrada — e o varejo navega exatamente nessa assimetria.
Serviços que viram varejo: por que o Mequi está ensinando o setor a monetizar relacionamento — não transações
Uma das discussões mais interessantes do dia trouxe um provocativo ponto de partida: “O futuro do varejo não está no varejo.” A frase, dita originalmente por Doug McMillon (CEO do Walmart), virou a linha narrativa da sessão liderada por Eduardo Washington (Gobe Ecosystem) com participação de Joseph Bájer, CEO do McDonald’s Brasil (Arcos Dorados).
A tese central é clara: as próximas fronteiras de receita no varejo não virão da venda — e sim dos serviços que se constroem em torno dela. Serviços financeiros, logística, plataformas digitais, assinaturas, fidelização, marketplace de dados, programas de benefício… tudo o que gera margem, recorrência, lock-in e novos fluxos de monetização.
Após a pandemia, os dois lados da equação apertaram ao mesmo tempo: custos operacionais subiram mais rápido; preços subiram, mas não ao mesmo ritmo; e tráfego físico e conversão ficaram mais voláteis.
O resultado foi uma compressão de margem que obrigou as grandes redes a buscar novas avenidas de receita que não dependem da venda de produtos. Isso abriu espaço para um movimento global de “service-led retail”.
Eduardo trouxe três cases-símbolo:
1. Fnac Darty (França) – A assinatura que virou 25% do lucro
O “Darimax”, serviço de reparo ilimitado por €200/ano, já tem: 2 milhões de assinantes, 25% do lucro da companhia, expectativa de 30% até 2030. A loja virou garantia + manutenção + relacionamento — e a margem veio daí, não do ticket.
2. Carrefour (Brasil) – O banco que financia o hipermercado
No Brasil, o Carrefour virou banco: 7 milhões de cartões ativos, 56% do lucro da divisão vem dos serviços financeiros, só 44% vem do varejo em si. A provocação fica no ar: o hipermercado virou o CAC do banco.
3. 7-Eleven Taiwan – A conveniência que virou infraestrutura do país
Na ilha, uma loja 7-Eleven permite pagar contas e taxas de governo, imprimir documentos, chamar táxi, usar espaço para estudar, enviar pacotes e acessar serviços públicos. Assim, 80% da população entrou no programa de fidelidade e a loja virou interface do cotidiano, não ponto de venda.
O caso McDonald’s Brasil: de fast food a plataforma de relacionamento
Foi nesse contexto que entrou Joseph Bájer para contar como o Mequi transformou o negócio no país — e por que a operação brasileira virou referência interna e externa no tema “serviços orientados por dados + experiência + tecnologia”.
O setor de foodservice no Brasil impressiona por escala: 1,6 milhão de estabelecimentos, crescimento projetado de 7% ao ano até 2028 e consumidores mais exigentes, mais digitais e mais omnichannel. Mas com um detalhe-chave: 90% das vendas do segmento já têm ponto de contato digital, seja em descoberta, decisão ou compra.
Omnichannel de verdade — porque o cliente não escolhe canal
Nas palavras de Bájer, “Onde está o cliente? Em todo lugar: online, offline e no meio do caminho.”
O Mequi saiu de um modelo de 2 pontos de venda (balcão e drive) para uma constelação: App, Delivery, Kiosks, Drive, Balcão, Tabela dinâmica, Fidelidade e Promo customizada. E isso criou o que o CEO chamou de “empresa data-driven com interface humana” — tecnologia para escalar padrão + gente para escalar experiência.
O McDonald’s sintetizou sua estratégia em três pilares: Excelência operacional, com tecnologia para garantir padrão, tempo e qualidade em alto volume; constância, com uma marca global construída em previsibilidade sensorial; e Pessoas e capacidade, no Brasil são 7.000 colaboradores com turnover alto, o que torna tech + treinamento um diferencial competitivo.
Bájer encerrou com a afirmação que virou o resumo de toda a sessão, “Retail value today is not created at payment. It’s created across the entire journey — before, during and after.”
No modelo antigo, o varejo monetizava a transação. No modelo novo, o varejo monetiza o relacionamento. A relação gera frequência, relevância, recorrência, dados e margem; que é justamente onde a margem estava — escondida — esse tempo todo.
Como varejistas tradicionais estão gerindo Marketplaces
Se antes os marketplaces eram sinônimo de “Lojas de Tudo” e expansão infinita de sortimento, agora o movimento é mais sofisticado: curar, integrar, rentabilizar e acelerar descoberta. Foi esse o tom da conversa entre Target, Nordstrom e Best Buy, que compartilharam como estão redesenhando seus modelos sem perder o controle da experiência, da marca e do cliente.
Marketplace não é um projeto digital — é um projeto de empresa
Um ponto comum entre Target, Nordstrom e Best Buy: marketplace não nasceu como uma iniciativa isolada no digital, mas como uma alavanca de estratégia corporativa.
No caso da Target, o marketplace está a serviço do “Target brand experience”: ampliar sortimento, acelerar leitura de tendências e liberar espaço físico para elevar o storytelling in-store. Em categorias como casa, por exemplo, itens volumosos foram para o 3P, abrindo espaço nas lojas para experiências mais fortes de decoração.
Na Nordstrom, o marketplace está diretamente ligado ao seu posicionamento como o “Spotify da moda” — mais variedade, mais relevância, mais personalização. O objetivo não é ter tudo, mas permitir que o cliente descubra mais marcas, mais estilos e mais ocasiões sem fricção.
Já na Best Buy, o marketplace funciona como um habilitador de complemento de cesta: quem compra TV quer caixa de som, cabo, suporte e até produtos sazonais. O marketplace libera esse long tail que o inventário próprio não cobria.
Curadoria é a nova tese — não volume
As três empresas reforçaram que operam marketplaces fechados, onde ser seller é um privilégio e não um direito. Isso contrasta diretamente com Amazon/Walmart, onde o volume é a métrica dominante. No modelo das três a marca define quem entra, a marca define a experiência, a marca define o sortimento e a marca define o SLA. Assim, o impacto é claro: o marketplace deixa de diluir e passa a elevar a marca.
Mas a conversa também trouxe algo que raramente aparece nos anúncios de marketplace: as dores organizacionais. Os desafios principais foram citados sem rodeios: merchandising vs Marketplace — medo de canibalização; KPIs desalinhados — cada time puxando pra um lado; Quem “dono” do cliente?; Quem fica com o P&L? — vital para incentivo e política interna.
A Nordstrom compartilhou o modelo mais maduro: KPIs compartilhados entre e-commerce, merchandising, marketplace e lojas, com apoio direto de CEO, CTO e Chief Merchant — reduzindo resistência e acelerando adoção. Só depois disso dá para discutir tecnologia.
Com milhares de SKUs entrando via marketplace, o desafio deixou de ser sortimento e virou descoberta. As soluções citadas foram:
✔ Promoção integrada → 3P já aparece em promoções como se fosse 1P
✔ Conteúdo e atributos via GenAI → onboarding mais rápido, indexação mais eficiente
✔ Relevance + Personalização → a visão “Spotify da moda” da Nordstrom
✔ Conversational Commerce → integração com Google (Unified Commerce) e OpenAI (app integrado do Target)
A tese foi clara, o marketplace só cria valor se o cliente consegue encontrar o que foi adicionado Assim, o marketplace da próxima década não é acumulador de sellers, replicador de Amazon, com volume pelo volume. Mas terá curadoria em escala, melhor descoberta de produtos, mais dados de demanda, melhor margem, mais relevância e personalização.
Preparando o Varejo para a Era do Agentic Commerce
A sessão trouxe um debate sobre o avanço dos “AI shopping agents” — sistemas capazes de pesquisar, comparar, decidir e — em um estágio futuro — comprar produtos de forma autônoma.
Hoje, a maior parte do uso ainda acontece na fase inicial da jornada — descoberta e informação. Um levantamento citado no painel mostrou que 40% dos consumidores já usaram IA para auxiliar compras, chegando a 60% entre Gen Z, mas menos de 1% completou uma transação com IA.
O avanço rumo a um “agentic commerce” realmente autônomo depende de quatro componentes citados pelos palestrantes:
- Busca & descoberta — onde o valor já é perceptível
2. Avaliação de produto — com contexto e preferências do usuário
3. Pagamento & fechamento do pedido — seguro, autorizado e auditável
4. Pós-compra — disputas, devoluções, gerenciamento do pedido
Hoje, experimentos ainda dependem de acordos bilaterais entre agentes e varejistas, com humanos no loop e interfaces que lembram e-commerce tradicional, e não uma navegação autônoma pela web.
IA comprando para pessoas exige novo formato de dados
Um dos pontos mais fortes da discussão foi a tese de que o e-commerce atual foi desenhado para humanos, não para agentes. Para humanos você faz curadoria, para agentes você expõe massa de informação, incluindo inventário em tempo real; atributos técnicos de produto; localidade; fulfillment; preço; promoções & descontos cumulativos; formatos não visuais (porque bots não “entendem HTML”). Surge aí a necessidade de protocolo de dados, espelhamento de sites e eventualmente feeds estruturados inter-operáveis, algo que o setor ainda não padronizou.
O novo papel do varejista: infra, confiança e contexto
À medida que agentes aceleram a descoberta, o varejo precisa se tornar legível para máquinas sem perder a capacidade de diferenciar marca. Isso ficou claro no exemplo do mercado de saúde, suplementos e wellness, onde qualidade e reputação guiam consumo humano — e precisam guiar agentes também.
Nesse cenário, duas frentes são centrais:
✔ Infraestrutura: pagamentos, autenticação, reconhecimento de bot legítimo vs. bot malicioso, taxonomia de produto, protocolos de confiança, política de cancelamento e devolução etc.
✔ Confiança do consumidor: o usuário só delega quando acredita que:
(a) o agente fará a compra certa,
(b) o dinheiro estará seguro,
(c) terá controle quando algo der errado.
A visão de sucesso trazida no painel soa como um personal shopper digital: confiante, autônomo, conectado ao contexto e com permissão explícita do consumidor para comprar. A prova real será quando o consumidor delegar, a compra acontecer, tudo dar certo — e ele delegar novamente.
Cultura como Operação: Como Marcas Mantêm Relevância em um Consumo que Fragmentou
Stefani Fleurant, responsável pelas mais de 50 marcas da Authentic Brands Group (ABG), trouxe para o palco um dos debates mais estratégicos da NRF: como operar marcas em um ambiente onde a cultura fragmentou, o consumo ficou seletivo e o digital virou o ponto de partida — e não o complemento.
Para ela, a tese central é simples, mas difícil de executar: cultura não é tendência — é sistema de tomada de decisão. Na ABG, isso significa que cultura guia onde ativar, com quem criar, quando escalar e quando abandonar.
Social Primeiro como DNA Operacional
Stefani contou que a ABG nasceu digital-first. Enquanto muitas empresas tratavam social como “add-on”, a ABG tratou como base — criando um marketing que pensa como creator, não como anunciante. Isso permitiu testar rápido, construir repertório e escalar modelos que funcionam.
Quando Escalar — e Quando Parar
A lógica de escala é uma das grandes vantagens do modelo multi-marca. A ABG monitora dois sinais antes de elevar um “experimento” à categoria “playbook”:
- Qualidade do engajamento: salvar, compartilhar, conversar, não apenas ver
- Resposta comercial: tráfego, conversão e reação dos varejistas
O caso Roxy Pool Club virou um case: começou como micro-trip de creators → ganhou social → deu lift de conversão e varejo → virou formato → virou linha global → virou replicação para outras marcas.
Esse tipo de engenharia operacional é o que diferencia a ABG de branding para gerenciamento cultural + comercial.
Outro aprendizado relevante é que a ABG não compra marcas para explorá-las sentimentalmente — compra para movê-las adiante. Nostalgia só entra quando é culturalmente quente, é temporalmente oportuno e é comercialmente fértil.
O ensinamento é que marcas não compram cultura, elas operam dentro dela. Não se trata mais de “mostrar relevância”, mas de estar sincronizado com o que importa para cada público, no tempo certo, com o produto certo.
Fato ou Ficção? As Tensões Reais do Varejo Segundo Dois Veteranos
Para encerrar o terceiro dia da NRF, uma sessão menos “TED Talk” e mais “banho de realidade” colocou dois operadores experientes no palco para debater as tensões que definem o varejo atual — aquelas que quase nunca aparecem em keynotes aspiracionais: dados vs decisão, estratégia vs execução, tech vs negócio, atribuição vs resultado.
Participaram Billy May (Brooklinen) e Josh Krepon (Steve Madden), puxados por Jill Dvoark (NRF). Em vez de apresentações, o formato foi um jogo de Fato ou Ficção, com provocações reais sobre o que está funcionando e o que emperra na vida prática de quem opera varejo todos os dias.
Dados ajudam ou atrapalham? A era da inundação informacional
A primeira provocação estabeleceu o tom:
“Data does not reduce uncertainty — it only delays decisions.”
A leitura foi dividida. Ambos reconhecem que o varejo está afogado em dados, mas divergem sobre o impacto. Billy credita ao excesso de informação um risco de analysis paralysis, especialmente quando organizações buscam “100% de certeza” antes de agir. Josh contrapõe que operadores experientes não esperam dados perfeitos para decidir — usam experiência + direção.
O insight mais forte foi a distinção entre ser precisamente errado ou direcionalmente certo. Para Billy, o operador moderno precisa internalizar a lógica do 80% suficiente para avançar, testar, medir e ajustar. Varejo é execução, não tese.
Outro ponto de maturidade foi sobre atribuição: ninguém acredita num modelo perfeito, e o consenso é que métricas precisam servir mais como bússola do que GPS — isto é, indicam direção, não determinam o caminho.
ROAS morreu como métrica de decisão
Ambos afirmaram que ROAS é “terrível” para orientar orçamento. Não captura incrementalidade, ignora margem e mascara decisões ruins quando olhado de forma blended. Billy foi mais duro e disse que ROAS esconde pecados organizacionais. Os operadores defendem duas métricas que estão ressurgindo no varejo sofisticado:
- Incrementalidade — porque nem toda venda atribuída é causada pelo canal
- Marginal return — porque o último dólar investido é mais importante do que a média
A analogia final de Billy resume o modelo moderno de marketing: “Budgets are mutual funds.” Combinações diferentes, retornos diferentes, papéis diferentes.
Tecnologia responde a quem?
A provocação foi: “O departamento de tecnologia deve responder apenas para o CEO”. Os dois responderam “fiction”. O ponto central não é hierarquia — é clareza de papel. Só existe problema quando a organização não sabe qual desses papéis está pedindo.
Mas o insight mais importante foi outro: liderança precisa ser curiosa. Curiosidade virou competência executiva. Em um contexto de AI, automação, agentic commerce, retail media e novos protocolos, um líder que não pergunta vira gargalo.
Ser first mover não é obrigatório — ser first learner é
Quando o tema virou agentic commerce, a sessão fugiu da hype. Steve Madden está testando, mas ainda não é relevante em share de receita. Por quê? Porque empresas inteligentes não estão comprando foguetes para Marte — estão comprando aprendizado de mercado.
“You don’t have to be a first mover — but you must be a first learner.”
O valor não está no GMV e sim no feedback: como o consumidor interage; o que pede; o que espera; o que acha óbvio; e o que estranha. Esse é o tipo de dado que não vem do rearview mirror — vem do futuro.
A análise mostrou que há uma maturidade silenciosa surgindo na NRF: menos hype, mais operação; menos palco, mais P&L. Duas conclusões desta sessão são especialmente relevantes para quem opera no varejo:
- Execução virou a vantagem competitiva mais subestimada
No mar de iniciativas paralelas, ganha quem consegue entregar mais do que planejar.
- Medir ficou mais importante do que nunca, mas medir errado saiu caro
A era do “marketing que se paga sozinho” acabou — hoje ele precisa se explicar.
Quando a Descoberta Migra da Gôndola para o Algoritmo
Jason Goldberg, Chief Commerce Strategy Officer da Publicis Groupe, abriu sua palestra com humor e provocação — mas o conteúdo rapidamente foi para o que ele considera uma das maiores mudanças estruturais do varejo moderno: a emergência do consumidor “AI-native” e o impacto do “agentic commerce”.
Segundo Goldberg, o debate hoje não é mais se a inteligência artificial será grande ou pequena para o varejo — e sim o que será transformado primeiro. Se gigantes como Sundar Pichai (Google) ou Andy Jassy (Amazon) enxergam a tecnologia como algo comparável à eletricidade ou ao próprio surgimento da internet, há também críticos que enxergam exagero ou hype. Para Goldberg, as duas visões convivem porque falta consenso até mesmo sobre o que estamos chamando de agentic commerce.
Ele propõe uma distinção central:
- AI para eficiência, que otimiza processos internos (estoque, supply, pricing, etc.),
vs. - AI para novas formas de consumo, onde a tecnologia muda o comportamento de descoberta e compra.
É nessa segunda categoria que ele vê a disrupção mais profunda — porque redefine a “primeira milha do consumo”: como as pessoas descobrem produtos.
A ruptura da descoberta
A lógica histórica da descoberta sempre foi o “ver na loja” que a P&G batizou como “first moment of truth”. É onde o varejo construiu sua vantagem competitiva: exposição, shopper marketing, trade e categoria. Mas esse canal está sendo substituído, aceleradamente, por plataformas digitais — primeiro pelas redes sociais e agora pelos bots de consumo.
Goldberg demonstrou como ferramentas como ChatGPT já são capazes de:
- Diagnosticar o contexto de compra (ex: “para meu filho de 9 anos, férias no Havaí”)
- Personalizar critérios relevantes
- Sugerir 2–3 SKUs
- Exibir formato de e-commerce
- Concluir a compra dentro da própria interface
Essa evolução ocorreu em poucos meses. Segundo ele, 2024–2025 marcaram a transição do “pesquisar com AI” para “comprar com AI”, e 2026 cria a categoria dos consumidores AI-native, que não descobrem mais pela gôndola, não pesquisam mais no Google, não comparam mais no marketplace, mas sim delegam para agentes.
Aí surge a tese mais provocativa da palestra: quando uma nova camada tecnológica assume o discovery, quem fica parado perde o canal que sustentava sua vantagem competitiva.
Projetando para a Devoção: A Transformação do Produto em Obsessão do Consumidor
Na palestra, Mark Barrocas, CEO da SharkNinja, conversou com a jornalista Sarah Nassauer, do The Wall Street Journal, sobre como criar produtos que geram devoção, viralizam organicamente e atravessam gerações de consumidores — sem depender de grandes investimentos em mídia.
A tese de Barrocas é simples, porém difícil de executar: produto é marketing – se o produto não fascina, não gera demanda. Se não gera demanda, não escala.
A SharkNinja é um caso raro de produto que cruza classe socioeconômica, faixa etária e canal. Barrocas brinca que a marca está nas cozinhas de bilionários, em listas de casamento, no TikTok de adolescentes e no Natal de consumidores de 55 anos. A porta de entrada pode ser um Ninja Creami comprado por uma adolescente para testar receitas virais ou um aquecedor/fire pit adquirido por um adulto para o inverno. Essa transversalidade não é acidental — é construída.
O varejo não é o protagonista — o consumidor é
Quando questionado sobre como navegar um mercado concentrado em Amazon, Walmart e TikTok Shop, Barrocas foi direto: a SharkNinja não tenta escolher vencedores no varejo. Em 18 anos, seus maiores clientes já foram Sears e Bed Bath & Beyond, ambos desapareceram.
A lógica é inversa, “Nosso trabalho é criar produtos disruptivos e viralizar a demanda. O consumidor decide onde comprar.” Enquanto o varejo se reorganiza, a SharkNinja ocupa múltiplos canais: D2C, grandes varejistas, social commerce e marketplaces. Assim o varejo se torna rota, não origem da demanda.
O método TOA → TOE → TOV
O coração da disciplina de P&D da SharkNinja é um framework interno que explica porque seus produtos viralizam sem mídia paga:
- TOA — Threshold of Acceptability
Coisas que o consumidor não ama, mas não pode odiar.
Ex.: ruído de aspirador. - TOE — Threshold of Excellence
Qualidades que façam o consumidor elogiar.
Ex.: performance, potência, resultado. - TOV — Threshold of Virality
O elemento que faz o consumidor postar, não só comprar.
Ex.:
• gunk de skincare no tanque,
• gelo virando neve no liquidificador,
• receitas infinitas do Creami.
Nesse estágio, o marketing vira conteúdo espontâneo. Assim, a marca mapeou três grandes arquétipos globais: americano, de potência + capacidade; japonês de silêncio + compacidade e europeu, de equilíbrio entre ambos.
O design nasce para o consumidor europeu, porque “escala para os dois lados”. Entre a entrada em tooling e o lançamento, o produto sofre 200 mudanças — contra uma média de mercado que faz ajustes apenas no “gen 2”. Barrocas resume com uma metáfora: “Deus não te dá o direito de fazer uma geração 2. Você tem que acertar na geração 1.”
Pós-NRF 2026 CDL POA
Após estudar e vivenciar as novidades do varejo das grandes marcas mundiais durante os 3 dias de NRF 2026, a CDL Porto Alegre promoverá o Pós-NRF 2026, no dia 05 de fevereiro, às 18h30, no Teatro do CIEE-RS Banrisul.
O evento apresentará tudo que foi visto em Nova York e pode ser adaptado para a realidade do varejo local. Os palestrantes serão Fabiano Zortéa, Organizador da Comitiva da NRF 2025 e Coordenador Estadual de Varejo do Sebrae RS; Guga Schifino, Diretor de Inovação e Negócios na Linx Stone Co. e Especialista em Varejo e Missões à NRF; Augusto Rocha, VP da Pmweb, Co-founder do Oto CRM, conselheiro da Criamigos e Widde; e Natália Schifino, Gestora de Comunidade na WOW Aceleradora | Curadora na FFX. Os ingressos são limitados e podem ser adquiridos no site do evento.
