O 2º dia de NRF 2026 foi marcado pela pausa do debate sobre o que é tecnologia e passou a operar como tecnologia. Os executivos, criadores de marca e operadores falaram sobre o futuro: menos “omnichannel”, mais protocolo; menos “vender”, mais criar mercados; menos hype, mais cultura; e a CDL Porto Alegre acompanhou tudo.
Ryan Reynolds foi um dos principais palestrantes do dia e resumiu em uma frase a nova fase do varejo: “Todo mundo é mídia”. Ká Ashley Kramer da OpenAI, criadora do ChatGPT completou com uma segunda: “AI virou um agente de compra”. E Prat Vemana, da Target, fechou o triângulo: 14x mais pedidos feitos por agentes em 12 meses.
Em outras palavras: o varejo deixou de ser canal e virou sistema. Marcas deixaram de disputar share e passaram a criar categorias. E a diferenciação trocou de lugar — da distribuição para o gosto, da mídia para a comunidade, do produto para a cultura.
O segundo dia da NRF 2026 mostrou uma leitura editorial sobre os movimentos que realmente importam — e que vão definir a próxima década do comércio.
Do gin para a base global de fãs
A NRF 2026 trouxe um convidado improvável para falar sobre branding e comportamento do consumidor: o ator, produtor, empresário e cofundador da Maximum Effort, Ryan Reynolds. Apesar de globalmente reconhecido por Hollywood, Reynolds tornou-se nos últimos anos um dos casos reais mais interessantes de brand building cultural, com sucessos que vão de bebidas alcoólicas ao varejo móvel — passando ainda por um time de futebol que virou fenômeno mundial.
Mais do que falar de publicidade, Reynolds falou sobre uma nova era na construção de marcas: menos sobre budgets, mais sobre autoria, cultura e conexão emocional.
Marcas como narrativa cultural — não como mídia comprada
Ao abrir a conversa, Reynolds desmontou o mito do “case perfeito”. Segundo ele, 90% do que foi feito não funciona e ninguém vê — e só o 10% é realmente bem-sucedido e vira estudo, tweet e painel de conferência.
“É um império construído sobre uma pilha robusta de fracassos.”
Mais do que frases de efeito, a provocação tem peso: no lugar da busca por previsibilidade, a máxima da Maximum Effort é consistência cultural. Ou seja, a marca se comporta como alguém que existe e reage ao mundo — e não como uma empresa que “conta uma mensagem”.
Fast Advertising: quando a marca reage ao zeitgeist
O melhor exemplo dessa filosofia foi o caso do Peloton + Aviation Gin. Quando a marca de bicicletas lançou um comercial mal-recebido culturalmente, Reynolds viu uma oportunidade: chamar a mesma atriz, gravar rápido e publicar antes que o assunto esfriasse.
O anúncio viralizou globalmente — sem atacar, sem ironizar, sem punch down — e elevou o awareness de Aviation Gin a patamares que nunca seriam comprados via mídia tradicional.
O insight centralfoi Velocidade cultural + empatia = vantagem competitiva
A honestidade como arma de marca
Reynolds reforçou um ponto recorrente entre marketers modernos: o consumidor sabe que está sendo vendido. O erro é quando marcas fingem que não.
“Se você simplesmente reconhecer isso e brincar com isso, você pode se divertir muito mais com o consumidor.”
Essa mudança de postura — do discurso para o diálogo — é um dos novos frameworks de construção de afinidade e fandom.
Criar para muitos vs. criar para si
Quando perguntado sobre como escala ocorre, Reynolds foi direto: quando ele para de tentar agradar uma demografia específica e passa a construir algo que ele mesmo gostaria de ver, funciona.
É a lógica do impacto cultural:
Cultura → atrai audiência
Audiência → não necessariamente cria cultura
Deadpool, Free Guy e Welcome to Wrexham são exemplos. Já os projetos feitos “para agradar mercados” foram, segundo ele, seus maiores fracassos.
Wrexham: o case definitivo da era do fandom
Talvez o maior experimento empresarial de Reynolds seja a compra do Wrexham AFC, um pequeno time de futebol no País de Gales. A tese não era reinventar o esporte, mas dar autoria e visibilidade para uma comunidade esquecida.
O crescimento foi exponencial:
- o clube virou série global
- o time explodiu em vendas e patrocínio
- a cidade passou a existir no mapa cultural
- marcas globais começaram a pagar para estar associadas
O detalhe mais importante: não havia roteiro, apenas uma escolha editorial — a história não seria sobre Ryan Reynolds, mas sobre Wrexham.
“Não queríamos que eles entrassem na nossa história. Queríamos entrar na deles.”
Esse é o playbook da era do fandom.
A lógica global do local
Um dos momentos mais ilustrativos foi quando ele explicou o efeito “irrational affinity”: consumidores se comportam de maneira não-racional com símbolos que representam pertencimento.
Torresmo, peladão de praia, o café do bairro, o estádio centenário… No varejo, pertencimento converte.
Marcas pequenas têm vantagem — e não desvantagem
Reynolds encerrou com uma crítica velada ao excesso de budget das grandes marcas:
“O que mata as grandes marcas é tempo demais e dinheiro demais.”
Com menos recursos, empresas precisam:
✔ pensar assimetricamente
✔ arriscar criativamente
✔ reduzir burocracia
✔ aproximar decisões de quem cria
Da palestra, emergem 6 princípios para o varejo Seja culturalmente veloz (não espere reunião + agência + aprovação + mídia); Jogue com o consumidor, não contra ele; Assuma a autoria — não terceirize tudo; Busque impacto emocional, não só awareness; Narre comunidades, não produtos; e Use o local para ser global.
Shaping the Next Now: Lições de Fran Horowitz
O segundo dia da NRF 2026 teve uma conversa inspiradora com Fran Horowitz, CEO da Abercrombie & Fitch Co. e vencedora do NRF Visionary Award 2026. Horowitz foi celebrada por sua capacidade de reconectar a marca com o consumidor e transformá-la em um case global de reposicionamento de marca — um processo que levou quase uma década e que tem sido observado de perto por outros varejistas.
Ao lado de Matthew Shay (NRF) e Colleen Taylor (American Express), Horowitz revisitou sua trajetória profissional e as escolhas que permitiram que Abercrombie saísse da irrelevância para voltar a liderar conversa, desejo e crescimento.
Liderança “normal”: autenticidade como vantagem competitiva
Horowitz fala de liderança com uma naturalidade pouco comum no varejo. Para ela, a chave não está em autoridade formal, mas em autenticidade, proximidade e humildade.
“Ideias boas podem vir de qualquer lugar”, reforçou. “E ser um líder acessível faz com que as pessoas realmente te sigam.”
Em seu campus em Ohio, ela conta que cruza diariamente com funcionários no café — simples interações que reforçam a cultura. Essa acessibilidade permitiu recuperar autonomia e accountability internas, dois elementos que estavam adormecidos na companhia.
A obsessão certa: ouvir o cliente (de verdade)
Se a frase “estar perto do cliente” é um clichê do varejo, Horowitz elevou isso ao nível operacional. Sua equipe literalmente vai ao campo e aproveita finais de semana em Nashville para ouvir millennials; organiza jogos de futebol de sexta para observar teens; e faz conversas contínuas sobre desejo, estilo e comportamento.
Um exemplo emblemático da transição cultural foi o “caso do zíper”:
A Abercrombie vendia jeans infantis com borboletas — em todos os países — e os clientes pediam algo simples: “podemos ter zíper?”.
A empresa, antes orientada a ditar tendências, precisou reaprender a ouvir.
O resultado: explosão de vendas no denim e uma base mais fiel e mais ampla.
Marca não é coleção — é posicionamento
Quando Horowitz assumiu, Abercrombie e Hollister eram, essencialmente, a mesma marca com preços e etiquetas diferentes. O trabalho inicial foi estratégico: separar identidades; clarear públicos; e reestruturar proposta de valor. Isso permitiu a Hollister consolidar-se no mercado teen e a Abercrombie amadurecer para lifestyle jovem adulto.
O case Abercrombie é um estudo vivo sobre reposicionamento de marca, que raramente é rápido. Entre os aprendizados que mais ecoam para o varejo é que Marca se reconstrói ouvindo — não anunciando; Cultura é infraestrutura competitiva; Crescimento exige desconforto organizacional; Digital é meio, não fim; Expandir é escolher — e não espalhar.
A reinvenção da Abercrombie confirma um padrão que apareceu em outras sessões da NRF 2026: as marcas vencedoras não estão apenas vendendo produtos — estão construindo comunidades.
Afinidades e a Nova Arquitetura da Atenção no Varejo
Se existe uma transformação silenciosa acontecendo no varejo global, ela está na maneira como marcas constroem afinidade. Consumidores nunca tiveram tanto acesso, tanta oferta e tanta informação — e ainda assim nunca foram tão seletivos sobre onde colocam seu tempo e sua atenção. O que emerge dessa fricção não é um novo produto, mas um novo mecanismo de lealdade: fandom.
A conversa na NRF 2026 mostrou que o fandom não nasce de campanhas, nem de descontos, mas de um ingrediente que o mercado esqueceu por um tempo: propósito narrativo. Marcas que têm algo a dizer e não apenas algo a vender.
Do consumidor ao participante
A diferença entre cliente e fã é o papel que a marca permite que ele ocupe: Clientes observam, Fãs participam.
Participação pode ser mínima — comentar, compartilhar, pagar para assistir, comprar um item que simboliza pertencimento. Mas também pode ser máxima — construir comunidades, produzir conteúdos, contribuir com a própria narrativa da marca.
O que vimos é que, quando uma marca abre espaço para participação, ela libera uma força que nenhuma verba de mídia produz: co-legitimidade.
A estética da inteligência (e da ironia)
Outro elemento interessante debatido foi a forma como a cultura digital está revalorizando a inteligência e o humor na comunicação. Em vez do excesso de otimismo plástico que dominou o branding dos anos 2010, o momento atual premia a ambiguidade inteligente, a ironia cultural, o humor sem bobagem e conversas que tratam o consumidor como adulto.
O consumidor detecta imediatamente quando está sendo subestimado. E pune. O mesmo vale para quando está sendo respeitado. E retribui.
O papel da mídia própria e da propriedade narrativa
A nova dinâmica de fandom exige um arsenal que o varejo tradicional não possuía: mídia própria. Não apenas presença, mas propriedade — podcasts, conteúdo serializado, veículos editoriais, canais diretos. A lógica se aproxima mais do entretenimento do que da publicidade tradicional. O entretenimento captura tempo — e no atual mercado da atenção, tempo é o novo CAC.
Ferramenta não é ameaça: IA como acelerador criativo
A discussão sobre IA trouxe uma visão menos apocalíptica e mais pragmática: a tecnologia não destrói criatividade, destrói má criatividade. Ela elimina o trabalho mecânico entre ideia e execução, liberando o humano para o que realmente cria vantagem: gosto, repertório e visão.
O fio condutor é claro: não basta vender, é preciso significar. E significar exige narrativa, exige intenção e exige espaço para que o consumidor participe dela. No final, talvez a maior mudança de paradigma tenha sido resumida de forma simples: clientes compram produtos — fãs carregam bandeiras.
A Geração Z está redesenhando o ecommerce de moda com AI
Se existe uma geração que não separa moda, tecnologia e identidade, é a Gen Z. E quando eles falam de compra, não estão discutindo tamanhos, prazos e parcelamento, mas sim estilo, performance, propósito, hunting e poder de curadoria. A palestra reunindo membros da The Z Suite e a CMO da True Religion mostrou uma janela para o comportamento de consumo que está prestes a dominar o varejo global.
E o mais curioso: o grande tema não era “AI na moda”. Era como a Gen Z usa AI para hackear o processo de compra — e como o mercado ainda não percebeu que já está sendo reconfigurado por eles.
O varejo virou audiovisual
Quando perguntados onde consomem mídia, nenhum membro da Z mencionou televisão, revistas ou qualquer formato legacy. O mapa deles é audiovisual + social e cada plataforma cumpre uma etapa diferente:
✔ Pinterest = inspiração + moodboard visual
✔ TikTok = produto em ação + styling na vida real
✔ Instagram = validação editorial (o que mídia e marcas estão dizendo)
✔ Reddit = reviews reais, sem ad e sem filtro
✔ Substack = opinião especializada + curadoria
✔ Spotify/Podcasts = conteúdo aprofundado e discovery
O que impressiona não é a variedade, mas a sofisticação da jornada. Não existe mais o funil linear awareness → consideration → purchase. O padrão agora é Z-shaped, alternando plataformas por função cognitiva.
O varejo ainda pensa “topo-meio-fundo de funil”. Eles pensam em saltos laterais de descoberta.
A Gen Z está quebrada (e inteligente)
A frase que deveria estar no keynote de qualquer fashion retailer: “92% da Gen Z faz menos de 60k. 75% faz menos de 35k.”
Isso muda tudo. Essa geração não compra menos por desinteresse — compra menos por falta de renda. Por isso a AI não é gadget. É ferramenta econômica.
Eles usam a AI para pedir desconto, descobrir onde está mais barato, descobrir se vale a pena, comparar produtos e pedir cupons. Eles não esperam que o varejo proteja seu dinheiro — eles criam ferramentas para isso.
O inbox morreu — mas virou arma
Se email marketing era canal de engajamento, agora virou canal de extração de desconto. Dois integrantes disseram: “Tenho um email fake só para desconto.” e o mais chocante: eles não leem, eles não ficam, eles só voltam no momento da compra, ou seja: email marketing virou API de cupons.
A nova confiança não vem da marca — vem dos humanos
Ninguém citou a marca como fonte de verdade. A confiança mora em no Reddit, em reviews de desconhecidos, em amigos, no Substack e em usuários anônimos. E a frase que resume isso: “Não faço compra sem antes checar Reddit.”
Assim, a transparência será um imperativo ético. Quando J.Crew usou modelos AI sem avisar, não foi o uso que gerou reação: foi a falta de transparência. A Gen Z não é anti-AI. É anti-enganação. A regra deles é simples: “Se é AI, diga que é AI.”
AI deve ser o início da compra, não o fim. Ela é ótima como ponto de partida — não para clicar no botão comprar. Para essa geração a AI não substitui escolha, ela acelera e orquestra a descoberta.
E o varejo precisa aprender que a AI que tenta decidir pelo consumidor perde.
AI que expande o repertório vence.
Como a Macy’s está tentando reinventar o varejo
Se existe um caso de transformação que vale acompanhar com lupa, é o da Macy’s. Não pela história (quase 170 anos), nem pelo ícone cultural (paradas, datas, prom, first suit), mas porque a empresa decidiu reescrever seu próprio papel no varejo americano — e está fazendo isso em público, em escala e sob a pressão de Wall Street.
E a parte mais interessante: eles não tratam AI como produto, feature ou modinha — tratam AI como infraestrutura que libera a estratégia.
O painel com o Chief Customer & Digital Officer, Max Magni, condensou a tese da transformação em três camadas:
- repensar marca e operação (o “novo capítulo”)
- reconstruir a experiência omnichannel
- aplicar AI para orquestrar jornadas, não para substituir pessoas
O efeito disso é que Macy’s não está tentando virar uma empresa de tecnologia. Está tentando virar uma empresa que usa tecnologia para contar histórias que geram relação e não apenas transação.
O discurso interno da Macy’s para definir sua transformação é o principal insight do painel: eles chamam esse ciclo de new chapter que tem três pilares estratégicos:
(1) Reimaginar a Macy’s
- sortimento mais curado
- parcerias novas e seletivas
- experiência redesenhada
- fleet optimization (fechar lojas piores, abrir melhores)
(2) Acelerar luxo
Bloomingdale’s + Blue Mercury como veículos de expansão no high-end
(3) Modernizar a operação
com automação, AI e capital optimization para liberar margem
O que diferencia isso de outras teses do varejo americano (que tem vivido ciclos de fechamento, digitalização e downsizing há anos) é o que Max faz questão de repetir: não é só sobre eficiência — é sobre relevância.
Ou seja, antes de perguntar “como ficamos mais rentáveis?”, a Macy’s pergunta: “por que ainda merecemos existir?”
Relevância não é só produto — é a sensação de que a marca te entende
A Macy’s estrutura sua estratégia em três palavras que valem guardar: Relevance → Experience → Value e funciona como pipeline mental:
- Relevance = seleção e curadoria
(“você me entende, você sabe o que eu quero”) - Experience = omnichannel real
(“não importa a porta de entrada — tudo é Macy’s”) - Value = transparência e confiança
(“não preciso um PhD para entender quanto vou pagar”)
A frase de Max sobre valor é um ataque direto às práticas promocionais herdadas do varejo físico: “Você não precisa ter um PhD para entender o preço final.”
É uma confissão do setor: promoções complexas são ruins para a confiança, mesmo quando funcionam no curto prazo.
Produto digital deixou de ser transacional — virou editorial
Quando Max explica a evolução do e-commerce da Macy’s, ele não fala de melhoria de conversão, uptime ou SEO. Ele fala de algo mais raro no varejo: história.
Isso muda a função do site. Antes era catálogo transacional, agora é um ambiente editorial que inspira, filtra e converte. Assim, eles investiram em homepage com narrativa, categoria como experiência, brand pages co-criadas com fornecedores e PDP redesenhado para confiança e contexto.
Customer-centricity não é slogan — é reorganização interna
O momento mais revelador do painel foi quando ele explicou que customer centricity não é uma filosofia. É reestruturação.
Eles acabaram com o “cada um no seu P&L” e com a lógica “digital resolve o digital”. Agora trabalham em times transversais, onde o objeto não é função, mas jornada.
Essa é a parte que muitas empresas falham: querem o discurso do cliente no centro, mas mantêm incentivos desalinhados. A Macy’s está desmontando isso.
Critérios para apostar em AI: uma aula de governança
O trecho mais prático do painel foi quando ele explicou o filtro de prioridade para uso da IA. Ela só avança se ajuda a escrever histórias melhores; melhora eficiência real; está alinhada ao new chapter; tem sponsor apaixonado (sim, paixão é critério); pode escalar com dados confiáveis; e evita POCs que morrem no laboratório.
No final, Max deixa três conselhos que sintetizam tudo:
(1) Comece sempre pelo cliente
“Sem problema de cliente, não tem reunião.”
(2) AI é inevitável — mas não precisa ser imediatista
“Não precisa ser o primeiro — mas não pode ficar de fora.”
(3) Não faça sozinho
AI em varejo não escala sem ecossistema.
Quando o varejo começa a pensar como marca e agir como creator
Se há alguns anos as redes sociais serviam para aumentar alcance e gerar awareness, a lógica mudou. O TikTok — e especialmente o TikTok Shop — elevou a conexão entre storytelling, comunidade e conversão para um patamar novo, onde o conteúdo deixa de ser “apoio” e passa a ser infraestrutura comercial.
O que emergiu na NRF foi claro: as marcas que performam no TikTok não são apenas anunciantes — são creators, editores, vendedores e laboratórios de produto ao mesmo tempo.
Para marcas como Tarte Cosmetics, Pacsun e Crocs, o TikTok começou como espaço para construir comunidade. Era onde consumidores jovens podiam brincar com tendências, experimentar, interagir e testar narrativas.
Mas o TikTok Shop inseriu um elemento que mudou o jogo: a conversão embutida no entretenimento.
Ou seja: não se trata mais de “trafegar” usuários para um e-commerce. A venda acontece no mesmo lugar onde a cultura acontece.
Por isso, o TikTok força uma disciplina criativa: três segundos para explicar o problema, a solução e o valor.
O TikTok introduz uma variável que o varejo nunca teve: a viralidade imprevisível com impacto logístico real.
Um caso relatado gerou gargalhadas na plateia, mas escancarou o ponto: uma creator com menos de 5 mil seguidores comprou um jeans da Pacsun em uma loja física, filmou, postou — e acordou com 11 mil pares vendidos no TikTok Shop no Black Friday.
A peça virou conversa nacional, criou halo para outras calças, gerou ruptura e levou consumidores para lojas e site.
Em meses, a marca vendeu mais de 100 mil unidades do mesmo jeans, mostrando que o TikTok não cria só ondas — cria categorias.
O aprendizado deixa de ser trimestral e passa a ser diário
Marcas aprenderam que o TikTok não só vende — ele ensina. Ele é um laboratório aberto onde consumidores opinam, testam, remixam e devolvem sinais. De dentro da NRF emergiu uma frase que resume isso bem: “Se você quer co-criar, você precisa entregar as chaves.”
A discussão mostrou algo que nenhum slide corporativo admitiria anos atrás:
planejamento de demanda não prevê viralidade — ele reage a ela.
Por isso, as marcas criaram novas disciplinas:
— sortimento curado para o TikTok Shop (não catálogo inteiro)
— apostas estratégicas por categoria
— buffers de estoque
— integração entre varejo, wholesale e digital
— supply chain mais ágil
— playbooks para Super Brand Days estilo “Prime Day” do TikTok
O mais impressionante é que, para alguns players, o TikTok Shop já mostra profitability superior a marketplaces tradicionais, pois a mídia é orgânica ou impulsionada por creators já existentes.
O fim da velha separação: mídia, produto e canal viram uma coisa só
A palestra termina com uma constatação importante: o TikTok forçou o varejo a derrubar uma fronteira que a indústria sempre manteve:
antes: marketing cria desejo → e-commerce captura → lojas entregam
agora: tudo acontece ao mesmo tempo, no mesmo lugar
A próxima fase — segundo as marcas — será sobre retenção, porque o TikTok entrega a aquisição, mas o lifetime value ainda está sendo construído.
A arte e a Ciência do Marketing Moderno: Insights da Ulta Beauty
No palco da NRF 2026, Kelly Mahoney, CMO da Ulta Beauty, compartilhou sua visão sobre marketing moderno, liderança e o papel transformador da experiência do cliente na indústria de beleza.
Com uma carreira não convencional, Kelly começou na área financeira do setor de óleo e gás antes de migrar para marketing e performance digital. Sua paixão por programas de fidelidade a levou à Ulta Beauty, onde liderou o Ulta Beauty Rewards — um programa que hoje conta com 46 milhões de membros, responsáveis por 95% das vendas da empresa. A experiência em operações de loja também fortaleceu sua visão como CMO, unindo dados, tecnologia e criatividade para construir o que ela chama de “CMO moderno”: um líder que é ao mesmo tempo visionário e orientado a dados.
Fidelidade, personalização e dados
O programa de fidelidade é visto como um motor de relacionamento, permitindo que a empresa personalize experiências de forma emocionalmente relevante. A infraestrutura tecnológica — incluindo um CDP (Customer Data Platform) da Adobe e uma camada de orquestração — possibilita automação de interações e entrega de conteúdo personalizado em múltiplos canais, como e-mail, aplicativo e loja física. O objetivo é transformar dados em conexões humanas significativas.
Parcerias e varejo de múltiplas marcas
A Ulta Beauty se posiciona como uma “casa de marcas” com mais de 600 parceiros, oferecendo todas as categorias de beleza sob um mesmo teto, do acessível ao luxo. O uso estratégico de dados permite não só personalizar a experiência do cliente, mas também impulsionar os negócios de marcas parceiras, através de um network de mídia própria e ações contextualizadas.
Metas para 2026
Para Kelly, o sucesso é medido por quanto os clientes amam a marca. Ela quer que a Ulta Beauty seja o destino de beleza mais querido do mundo, relevante em todos os canais e para todas as gerações, sempre fortalecendo a conexão emocional com cada cliente. O feedback direto dos consumidores, como comentários nas redes sociais, é um termômetro constante desse sucesso.
Mensagem principal
Kelly Mahoney reforça que o marketing moderno exige uma combinação de propósito, dados, tecnologia e criatividade, sempre com foco em experiências significativas que empoderem os clientes e conectem marcas e pessoas de maneira autêntica.
A Nova Era do Varejo: A Transformação Tecnológica da Target com OpenAI
No painel “A New Era of Retail: Inside Target’s Tech-led Transformation with Open AI”, Prat Vemana, EVP e Chief Information and Product Officer da Target, e Ashley Kramer, VP Enterprise da OpenAI, discutiram como a inteligência artificial está remodelando o varejo e o papel da parceria entre Target e OpenAI nesse processo.
Vemana destacou que a Target está vivendo um momento de transformação sem precedentes, com foco em autoridade em merchandising, experiência do cliente e inovação tecnológica. “Estamos passando de usar AI para rodar AI, o que nos permite modernizar sistemas fundamentais e inovar rapidamente, ampliando a capacidade de nossos colaboradores e parceiros”, explicou. A parceria com a OpenAI acelera a inovação, criando uma sinergia entre expertise em varejo e inteligência artificial.
A Experiência do Time Ampliada pela AI
A inteligência artificial não substitui pessoas, mas amplifica a criatividade e a eficiência dos colaboradores.
Kramer enfatizou que o sucesso depende da educação de toda a equipe, apoio da liderança e compreensão de como AI pode otimizar processos. “AI não é apenas automatizar algo antigo, é entender e melhorar o processo existente enquanto aumenta a eficiência”, disse.
No lado do consumidor, a AI da Target reimaginou completamente a busca e recomendação de produtos, permitindo pesquisas naturais e personalizadas, como sugerir equipamentos de exercício adaptados a necessidades específicas. Mas a AI também agiliza e qualifica a relação com fornecedores, utilizando bots para responder dúvidas e agentes inteligentes para validar credibilidade, presença digital e reputação de fornecedores em questão de horas, poupando milhares de horas da equipe analítica e garantindo qualidade e velocidade na curadoria de produtos.
Inclusive, a Target criou grupos multidisciplinares para garantir que a AI seja segura, responsável e ética, enquanto a OpenAI reforça a privacidade de dados, transparência e confiabilidade das respostas, especialmente em setores regulados. A abordagem combina centralização de controle com aprendizado contínuo, permitindo escalabilidade sem comprometer segurança.
Assim, o consenso dos palestrantes é que AI é, antes de tudo, um amplificador de inteligência humana. O sucesso vem da combinação de roadmap estratégico, mobilização da equipe, parceria confiável e medição de resultados. Exemplos concretos mostram que AI pode dobrar conversões online, aumentar a satisfação do cliente e gerar receitas significativas, como os US$ 100 milhões em receita influenciada por AI em um caso de estudo apresentado.
Barnes & Noble — a reinvenção via comunidade e curadoria
Shannon DeVito contou a reviravolta da Barnes & Noble. Há 6 anos a rede se via como “um varejista tradicional”, mas o que ela precisava ser era uma livraria e isso mudou tudo.
A empresa eliminou planogramas corporativos. Cada loja passou a ter layout único, ter curadoria local, usar criatividade do bookseller e representar a cultura da comunidade. Isso transformou o time de vendas de executor para curador.
Eles entenderam que livros não competem com preço nem sorteio logístico, eles competem com sentido. E comprar um livro em uma livraria tem atributos que o e-commerce não consegue copiar: recomendação humana, descoberta casual, conversa, tempo de qualidade e pertencimento. Shannon resumiu bem: “É diferente comprar um livro de alguém que ama livros.”
Assim, as lojas passaram a acompanhar o que estava quente no bairro como autores locais, política e história relevantes, times da cidade, cultura pop e assuntos gerais em pauta. Os resultados observados foram que, por exemplo, Cleveland vendeu mais história militar, lojas ao lado de escolas venderam 800 Yearbooks e lojas em bairros hipsters expandiram as vendas de vinil. Esse tipo de granularidade não existe online.
A Barnes & Noble também reorganizou o layout para favorecer descoberta, não eficiência. Foram colocadas mesas grandes, salas temáticas, faceouts abundantes, notas de livrosellers e displays teatrais. Tudo com foco em serendipidade — o prazer de encontrar o que não se buscava.
Com as mudanças a empresa abriu 60 lojas em 2024, abriu mais de 60 em 2025 e está apostando fortemente em ambientes físicos para o presente/futuro.
Creators para o Varejo: Cultura que Converte
A discussão trouxe quatro vozes que representam hoje o estado da arte da interseção entre cultura, creators, influência, conteúdo e conversão no varejo. Participaram Walmart, American Eagle e H&M — três marcas que, apesar de perfis e públicos distintos, convergem na mesma tese: creators deixaram de ser um “meio” e passaram a ser um sistema completo de awareness, consideração, construção de marca, conteúdo e venda.
A primeira provocação da moderadora Jill Manoff foi direta: quem hoje faz sentido como creator para a marca?
A resposta é: depende — mas não do tamanho do creator, e sim do papel dele dentro da comunidade e da cultura.
A Walmart opera com um modelo mais amplo e democratizado: creators “day one” (que estão começando), creators com comunidades altamente engajadas, celebridades e líderes culturais. Mais relevante do que a escala é o uso real do produto e a autenticidade da recomendação.
A American Eagle trouxe o exemplo de Martha Stewart durante o período de holiday — provando que creator não é sinônimo de jovem. No fim do ano, o target de compra muda: quem compra presente não é só Gen Z, são pais, tios, avós. Martha alcança gerações diferentes e conecta aspiração com utilidade.
A H&M mantém décadas de collabs com grandes nomes (Beyoncé, Lady Gaga, Charlie XCX, Tyler) mas criou processos estruturados para creators “fashion insider” e “fashion aspire” — creators que têm ponto de vista e narrativa, e não apenas alcance.
A conclusão do painel é que creator não é mais um cluster demográfico, é um cluster cultural: “O atributo central é perspectiva.” e quem tem perspectiva cria comunidade; quem cria comunidade cria conversão.
Livre-arbítrio criativo não é mais opcional
O painel abordou um ponto sensível: criadores não aceitam mais roteiros prescritivos. A Walmart foi transparente: no começo do programa, a marca tentava controlar a mensagem — e falhou. Quando liberou o discurso para os creators, os resultados subiram.
Creators reclamam de deals em que o briefing “mata” a voz que eles construíram — e o público percebe imediatamente. Assim, a evolução prática foi:
2020 → “Poste isso, diga isso”
2023 → “Incorpore essa mensagem”
2025 → “Aqui está a inspiração. Fale do seu jeito.”
Para as marcas, controlar menos gerou três efeitos simultâneos: conteúdo mais orgânico, comunidade mais engajada e performance mais alta.
Um dado relevante da Walmart é que creators agora expandem comunidade para além de redes sociais. Outros canais foram Substack, Discord, Reddit, Newsletters e Comunidades pagas. Esse movimento tem dois significados estratégicos: creators estão virando marcas (com modelo de negócio próprio) e plataformas long-form voltaram a ter valor comercial.
O retorno do long-form
Contrariando a tese popularizada de que “a atenção acabou”, o painel mostrou o oposto: a atenção se requalificou. Long-form hoje existe por um motivo simples: aprofundar recomendação. O Short-form é o momento de descoberta, mas Long-form é onde se toma a decisão final. Dentro da jornada de influência, o funil “acabou”, mas a lógica do comportamento não.
Como avançar em 2026 sem queimar dinheiro
A conversa reuniu três perfis interessantes: um operador de marketing com visão de portfólio (Erik Huberman, da Hawke Media), um líder responsável por escalar uma das bebidas esportivas que mais cresce nos EUA (Jake Sloan, da Electrolit) e um fundador que transformou um produto improvável — água de cactus — em marca cool e desejada (Oliver Trevena, da Caliwater).
A provocação central: como quebrar em 2026 sem queimar caixa, num cenário onde marcas precisam competir contra gigantes dolarizados em categorias extremamente saturadas.
Compete-se menos com dinheiro e mais com meaning + diferenciação
Jake Sloan (Electrolit) abre com uma tese simples e poderosa: demand power é uma combinação de salience (ser visto), meaningfulness (fazer sentido), e differentiation (ser diferente).
E a ordem importa. Para uma marca sem os budgets de Gatorade, Red Bull ou Prime, ganhar awareness por compra de mídia seria uma guerra perdida. Electrolit partiu do lado inverso: se diferenciar, se tornando relevante e assim aumentar o awareness via comunidades.
O curioso é que a marca chegou ao mercado americano com um visual considerado “feio” pelos consultores — e ainda assim funcionou. O frasco medicinal, quase “farmacêutico”, se transformou em vantagem estratégica: no retail ele não parecia uma bebida recreativa, mas um produto que “funcionava”. Essa percepção ajudou a resolver o maior obstáculo da categoria: o trial. O consumidor bebe uma primeira vez, percebe o efeito e volta.
Comunidades > Patrocínios
Tanto Electrolit quanto Caliwater convergem numa premissa: o novo branding é construído bottom-up, e não top-down. A Electrolit não começou contratando atletas globais, mas ativando micro-ecossistemas onde o benefício funcional era óbvio, como clubes de corrida, maratonas, circuito de tênis e esportes de performance. E o mais importante: presencialmente.
A lógica é muito clara: quando o produto tem uma função primária, o trial é o Custo de Aquisição mais eficiente que existe. A margem do produto vira mídia.
O resultado é que o varejista vê o consumo local crescer e recompensa com mais gôndola, o que por sua vez gera mais visibilidade, e portanto mais trial.
O risco calculado como motor de expansão
Caliwater fez um movimento que muitos investidores teriam proibido: lançar uma linha infantil (kids pouches) no meio da construção do core business. O projeto deu certo, pois a categoria infantil estava estagnada, o produto tinha menos açúcar, o formato era familiar, o trial vinha por via dos pais e a penetração infantil gerou brand awareness para o produto adulto.
O aprendizado para founders de FMCG/CPG é valioso: inovação horizontal pode acelerar awareness mais do que mídia paga.
Formula para avançar em 2026 sem queimar caixa
O painel praticamente entregou uma playbook atualizada para CPG:
produto que funciona + diferenciação visual + comunidade + trial + varejo + storytelling
Marcas que viraram ícones: o que define a nova geração de “billion-dollar brands”
No palco, Emma Grede (Good American & Skims), Ben Francis (Gymshark) e Harley Finkelstein (Shopify) conversaram sobre algo maior do que varejo: como nascem as marcas que moldam cultura, criam categorias e crescem em escala global sem perder alma.
E mais uma vez, a Inteligência Artificial apareceu — não como hype, mas como motor de mudança.
A virada do comércio “agente-driven”
Antes de falar sobre marca, Harley trouxe números que ninguém esperava: em apenas 12 meses, pedidos realizados via agentes cresceram 14x no ecossistema Shopify. Para ele, isso encerra o debate “é hype ou é real?”. O jogo já mudou — e os pioneiros estão sendo justamente Good American, Skims e Gymshark. O raciocínio é simples: “Se o cliente já usa AI para decidir, comparar e comprar, a marca precisa estar lá.”
Emma foi direta: há um ano e meio, ela usava AI como qualquer mãe de 42 anos — um novo Google. Hoje, ela reserva um dia por semana para estudar e operar IA como alavanca executiva. O resultado foi uam série de pesquisas competitivas, análises de mercado, simulações, benchmarks e tarefas de “consultoria” que migraram para AI, liberando humanos para aquilo que só humanos fazem: produto, criatividade, gosto, cultura e estética. É a versão contemporânea do “não automatize o que é criativo e não criativize o que é operacional”.
Já Harley introduziu um conceito raro de ver no varejo: marcas que não crescem tomando share, mas criando mercados inteiros. A Gymshark, desde 2012, nunca quis disputar com Nike, Lululemon ou marcas de bodybuilding. Ben definiu o core da marca assim: “O lifting é para nós o que o 4×4 é para a Land Rover.”
Quando a categoria não existe, a marca vira a referência natural — e referência vende sozinha.
A Good American fez algo semelhante no feminino — não disputou “moda feminina”, mas moda que considera o corpo real feminino. A invenção do tamanho 15 virou símbolo dessa ruptura. Ninguém pede tamanho 15 porque não existia. Agora existe. Isso não é inovação incremental, é mudança semântica — e toda mudança semântica reconfigura mercado.
Crescimento com alma: como escalar sem virar genérico
Harley trouxe uma provocação: estamos entrando em um período onde mais marcas vão atingir 1 bilhão de dólares na próxima década do que no último século. O desafio não é mais escalar — é escalar sem perder personalidade e comunidade. A Gymshark continua abrindo lojas devagar, não porque falta caixa, mas porque crescimento ruim custa mais do que crescimento lento. Como disse Ben: “Não quero abrir 100 lojas para fechar 50.”
Enquanto isso, Emma lembra que o mundo da moda tem uma maldição: quando o sucesso chega, a tentação é fazer mais categorias, mais SKUs, mais collabs, mais tudo. Mas “Só porque você pode, não significa que você deve.” Boas marcas expandem. Marcas icônicas selecionam.
Um detalhe curioso é que a Skims foi nomeada a marca mais “dupeada” do mundo (ou seja, mais copiada). Para Emma, é um elogio. A réplica copia o formato, a cor e o tecido — mas não copia o sentimento, a comunidade e o contexto cultural. E é aí que mora o valor real. Quando uma marca entrega pertencimento + produto + narrativa, o produto deixa de ser substituível.
Tendências reveladas sobre a próxima década
- AI muda a jornada de compra e a operação interna simultaneamente.
Empresas que usam AI só como “search” vão perder. - Varejo deixa de ser canal e vira protocolo.
Com o Universal Commerce Protocol, lojas e agentes falam uma mesma língua. É infra-estrutura, não feature. - As maiores marcas dos próximos anos serão TAM creators.
Elas não competem no mercado — elas criam o mercado. - Escala será medida por impacto cultural, não distribuição física.
O varejo sempre foi transação. Agora é cultura + software + comunidade.
Pós-NRF 2026 CDL POA
Após estudar e vivenciar as novidades do varejo das grandes marcas mundiais, a CDL POA promoverá o Pós-NRF 2026, no dia 06 de fevereiro, às 18h30, no Teatro do CIEE-RS Banrisul.
O evento apresentará tudo que foi visto em Nova York e pode ser adaptado para a realidade do varejo local. Os palestrantes serão Fabiano Zortéa, Organizador da Comitiva da NRF 2025 e Coordenador Estadual de Varejo do Sebrae RS; Guga Schifino, Diretor de Inovação e Negócios na Linx Stone Co. e Especialista em Varejo e Missões à NRF; Augusto Rocha, VP da Pmweb, Co-founder do Oto CRM, conselheiro da Criamigos e Widde; e Natália Schifino, Gestora de Comunidade na WOW Aceleradora | Curadora na FFX. Os ingressos são limitados e podem ser adquiridos no site do evento.
