A NRF 2026 iniciou e a CDL Porto Alegre está em Nova York acompanhando tudo. No primeiro dia de palestra o evento já trouxe uma provocação que atravessou o salão principal antes mesmo das primeiras tendências serem projetadas no telão: o varejo avança quando tem coragem de abandonar o que funcionou até ontem.
O palco foi da Dick’s Sporting Goods, um case que sintetiza a energia desta edição — menos sobre tecnologia pelo espetáculo e mais sobre experiência, comunidade e cultura organizacional como motores de negócio.
A narrativa começou em 1948, com um puxadinho de isca e anzol transformado nos anos seguintes no maior varejista esportivo dos EUA. Mas o ponto de virada não foi a escala: foi a decisão de criar uma loja que poderia matar a própria Dick’s. O conceito House of Sport virou o símbolo dessa reinvenção — lojas de 150 mil m² com campo, pista, quadra e rinque de hóquei. Espaço onde o esporte é vivido, não apenas comprado.
O mais interessante é que essa expansão surgiu contra o consenso do mercado. Enquanto Wall Street defendia footprints menores, a Dick’s ampliou o físico para ganhar relacionamento, serviço e tempo de permanência, elementos que o digital não captura.
A sessão também reforçou um tema que começa a despontar como eixo da NRF 2026: cultura organizacional como diferenciação competitiva. Na Dick’s, cultura aparece na decisão de não tolerar “gênios tóxicos”, na inversão do organograma — com o cliente no topo e o CEO no rodapé — e na ideia de que o varejo é um esporte coletivo.
A abertura terminou com um movimento estratégico relevante: a aquisição da Foot Locker, uma marca icônica que a Dick’s define como um clássico a ser restaurado. Expansão, comunidade e cultura formam o tripé que a empresa leva para fora dos EUA — e para dentro de um varejo que não teme reescrever a si mesmo.
Fanatics e o novo playbook do comércio esportivo
Se a NRF abriu falando sobre coragem para matar o próprio modelo, a segunda palestra tratou de algo correlato: como reescrever um mercado inteiro. Michael Rubin, fundador e CEO da Fanatics, subiu ao palco acompanhado da jornalista Sara Eisen, e a conversa rapidamente deixou de ser sobre jerseys para se tornar um estudo de disrupção aplicada.
Rubin não faz rodeios — nem PowerPoint, nem frases ensaiadas — e talvez por isso seja um dos casos mais observados do varejo global. Em pouco mais de uma década, a Fanatics saiu de um varejista de licença esportiva de US$ 250 milhões para um conglomerado de US$ 13 bilhões em receita, operando em três frentes que raramente conversavam entre si: merchandising, colecionáveis e apostas esportivas. Em todas, um traço comum: o apetite por entrar onde aparentemente “não havia espaço”.
A lógica da expansão não é aleatória. Rubin explicou seu critério de entrada em mercados com uma simplicidade perigosa: “ou melhoramos materialmente a vida do fã e geramos bilhões de lucro — ou não entramos.” É assim que a Fanatics escolheu mercados onde o consenso do setor dizia o oposto: trading cards já era uma moda pós-pandemia, e o mercado de apostas estava tomado por um duopólio com capital infinito. O resultado? Zero receita em 2021 para US$ 4 bilhões em colecionáveis, e zero receita em 2023 para quase US$ 2 bilhões projetados em apostas em 2025.
Rubin descreve o raciocínio quase como quem narra um board game: se o fã já compra, já aposta, já coleciona e já acompanha, por que precisar de quatro mercados distintos e desconectados? A resposta operacional foi montar aquilo que ele chama de “o único ecossistema digital de esportes do mundo”, com 140 milhões de consumidores e dados que atravessam verticais inteiras.
E o movimento não para. No palco, Rubin antecipou o quarto vetor — um cartão de crédito para fãs, construído em parceria com ligas e atletas, que promete ampliar ainda mais o efeito rede.
Mas a história da Fanatics não é sobre esportes, mas sobre a reinvenção de mercados maduros a partir de quatro frentes:
- Ecossistemas superam categorias
A Fanatics não vende produtos — constrói um sistema onde o mesmo consumidor circula entre atividades complementares. - Recorrência é mais valiosa que transação
Do cartão ao FanCash, tudo é desenhado para reduzir o churn e prolongar o tempo de vida do cliente. - A diferenciação não precisa vir da indústria
Ninguém pediu uma moeda esportiva. Ninguém pediu um cartão de fã. O mercado raramente pede a próxima fronteira — ele aceita. - Escala nasce do foco, não do hype
Rubin só entra em mercados capazes de gerar bilhões de EBITDA, o que demonstra uma disciplina rara num setor onde expansão costuma ser cosmética.
Se a Dick’s mostrou como revitalizar o físico, a Fanatics trouxe o contraponto digital: a próxima onda do varejo não é comércio — é ecossistema.
Quando o varejo vira ecossistema
Se a Fanatics mostrou a força de um ecossistema digital nascido fora do varejo tradicional, a terceira palestra acompanhada na NRF 2026 trouxe uma pergunta mais provocadora: o varejo pode se tornar ele mesmo um ecossistema?
O painel reuniu três nomes que, de diferentes latitudes, operam a mesma tese: Alberto Serrentino (Varese Retail), Gui Serrano (CVS Health) e Frederico Trajano (Magalu). A conversa começou com uma provocação simples — quase óbvia na superfície, mas profunda em suas implicações: o maior ativo do varejo não é o estoque, é a base de clientes.
A partir daí, Serrentino reconstruiu o playbook de como varejistas deixaram de ser puramente distribuidores para se tornarem arquitetos de plataformas: capturar tráfego, transformar dados em comportamento, diversificar serviços sem abandonar o “core” e, finalmente, ativar terceiros em torno do mesmo cliente. O destino desse processo ele resumiu bem: “não existe ecossistema sem lifetime value”.
CVS: de loja de conveniência a infraestrutura de saúde
A CVS, representada por Serrano, talvez seja o caso mais radical. A empresa começou como um varejista, ampliou para farmácia, migrou para serviços, adquiriu um plano de saúde (Aetna) e hoje opera algo próximo de uma plataforma nacional de saúde, com 9.000 lojas como porta de entrada e 30 milhões de vidas cobertas.
A lógica estratégica é surpreendentemente elegante: a farmácia é o ponto de contato mais frequente do sistema de saúde americano — acessível, barata, confiável e distribuída territorialmente. O que começou como compra recorrente virou relacionamento. Relacionamento virou dados. Dados viraram cobertura. Cobertura virou lifetime value. De varejo para serviços. De clientes para membros.
“Deixe de pensar em transações e pense em vidas inteiras”, resumiu Serrano, ao explicar por que a CVS passou a operar com mentalidade de plano de saúde e não mais com mentalidade de gôndola.
Magalu: a visão invertida — do varejo para plataforma
Trajano trouxe a mesma tese por outro caminho: enquanto a CVS verticalizou saúde, o Magalu horizontalizou consumo. A operação brasileira adquiriu empresas em e-commerce, mídia, logística, pagamentos, cloud, games e conteúdo — e transformou um varejista em um hub de consumo digital.
O Magalu não ficou apenas no app. Criou uma loja-ecossistema de 5 andares na Paulista — parte teatro, parte marketplace, parte hub de creators, parte galeria de arte — um híbrido que devolve ao ponto físico o papel de plataforma cultural.
Se CVS opera no eixo saúde-vida e Magalu opera no eixo consumo-serviços, ambos convergem na mesma tese de Serrentino: os ecossistemas nascem quando o varejo para de vender produtos e passa a orquestrar jornadas.
Se somarmos Dick’s, Fanatics, CVS e Magalu, emerge um consenso que não estava explicitado nas apresentações: a vantagem competitiva do varejo migrou de sortimento para orquestração.
Quem controla a jornada, captura o dado.
Quem captura o dado, captura o valor.
Quem captura o valor, captura o longo prazo.
Como marcas emergentes rompem a cacofonia do varejo
A próxima palestra acompanha trouxe um painel que pareceu quase uma antítese do varejo tradicional: três marcas jovens, três categorias maduras — fraldas, joias e moda — e todas crescendo em mercados saturados. O título já adianta a tese: “Quebrar o barulho” num varejo onde todo mundo fala, mas poucos são realmente escutados.
O primeiro insight veio da Coterie, que entrou em um mercado onde todos juravam que já não havia espaço. Em um setor dominado por grandes players e narrativas paternalistas, a marca fez o oposto: reduziu a linha a um único produto, elevou padrão, ergonomia e estética, e com isso criou o que chamam hoje de premium diapers, um segmento inexistente antes deles. O resultado não foi só brand love — foi matemática: essa categoria cresce 22% ao ano desde 2021. Na NRF, a CEO resumiu sem firulas: “menos SKU, mais qualidade, e marca falada para pais, não para bebês”.
A joalheria Mejuri seguiu um caminho diferente, mas movido pela mesma lógica: ocupar o vazio que o setor não via. A fundadora, terceira geração do segmento, percebeu que o mercado estava dividido entre bijuterias descartáveis e joias inacessíveis — e mais curioso: feito para homens comprarem para mulheres. A Mejuri virou a mesa ao criar joias para mulheres comprarem para si mesmas, com preços que não exigem uma data comemorativa para justificar. O efeito disso é recorrência: 50% da receita mensal vem de clientes existentes — um número impensável para um segmento que historicamente vendia duas vezes por ano.
Já a Beyond Yoga trouxe o caso da moda esportiva inclusiva — uma pauta que nasceu há 20 anos, muito antes do mercado se importar com a ideia de “every body”. O desafio atual, segundo a CMO, é como continuar relevante quando o discurso se massificou? A resposta deles foi reposicionamento: menos performance perfeita, mais progresso real. Enquanto o setor comunicava superação, a Beyond comunicou alegria do processo — e encontrou demanda justamente no anti-perfeccionismo.
Com o avanço da conversa, um segundo vetor ficou evidente: o crescimento não vem só de novos clientes, mas de novas categorias e novos contextos de uso. Coterie cresce por assinatura e indicação orgânica — 40% dos novos clientes chegam por referência. A Mejuri expande ao aumentar frequência de compra e ao entrar em novas ocasiões (“compre o diamante para celebrar um emprego novo, não um pedido de casamento”). A Beyond cresce multiplicando momentos de uso — do hot yoga ao café, do pilates ao home office.
O terceiro eixo foi o canal: todas começaram no digital, mas nenhuma ficou refém. A entrada em varejo físico surge como consequência de maturidade — e não como contradição. A Coterie hoje é a marca número um em fraldas na Whole Foods. A Mejuri já opera 55 lojas e ainda considera que “está no dia 1”. O físico deixa de ser expansão geográfica e passa a ser expansão de confiança, reduzindo a fricção da experimentação.
E por trás de todas as histórias, um denominador comum: comunidade como mídia. Seja via stylists, microinfluenciadores, celebridades orgânicas, ou simplesmente clientes reais levando o produto para o feed, a construção de demanda deixa de ser comprada e passa a ser cultivada. Num momento em que a IA facilita gerar conteúdo perfeito, o painel provocou o contrário: a próxima vantagem competitiva pode ser o imperfecto humano.
Para o varejo brasileiro, o recado é claro: não basta ter produto — é preciso ter tese, ponto de vista e comunidade. Marcas emergentes não vencem porque falam mais alto, mas porque falam algo que ninguém mais está dizendo.
O varejo sob a ótica macro: consumo polarizado, tarifas e a economia da IA
Se o primeiro dia da NRF costuma ser dominado por histórias de marca, design de experiência e cases de varejo, o encontro com Ira Kalish — Chief Economist da Deloitte — trouxe um contraponto essencial: o contexto macroeconômico global que condiciona a estratégia das empresas. Em um formato fechado e off the record, o economista respondeu perguntas sobre consumo, inflação, geopolítica, energia e IA.
O ponto de partida foi a saúde econômica do consumidor americano, que hoje cresce em duas velocidades: o upper 10%, impulsionado por ganhos salariais mais altos, valorização de ativos e exposição às gigantes de tecnologia; e o restante da população, pressionado por juros altos, inadimplência crescente e custos básicos mais elevados. É esse topo da pirâmide que tem sustentado o consumo discrecionário nos EUA — um fenômeno relevante para o varejo, mas difícil de escalar no longo prazo.
O segundo tema da conversa foi menos comentada no mainstream, mas tecnicamente decisiva: a política tarifária e seus efeitos indiretos. Tarifas mais altas, hoje no maior patamar em quase um século, criaram um ambiente ambíguo: menos investimento em cadeias de suprimentos (por incerteza) e um repasse de preços surpreendentemente baixo — apenas 10% do custo foi transferido ao consumidor até agora. As empresas absorveram o restante na margem, na torcida de que as tarifas seriam temporárias. Agora, com a percepção de permanência, Kalish projeta um cenário de inflação acima de 4% e perda de poder de compra.
No varejo, isso significa duas pressões simultâneas: custo de produtos e custo de financiamento. E para mercados dependentes de importação — caso brasileiro — uma reprecificação global pode se traduzir em custo de reposição mais alto e margens comprimidas, especialmente em categorias com pouca diferenciação.
Quando o debate migrou para IA, o tom mudou: menos temor ocupacional e mais preocupação com requalificação de trabalho, energia e bolha financeira. Kalish destacou que, em 2025, quase metade do crescimento do PIB americano veio de investimento em software e data centers. A euforia também elevou o patrimônio do topo da pirâmide — retroalimentando o consumo — mas isso não significa estabilidade. Assim como na internet nos anos 2000, o excesso de alavancagem pode gerar uma correção brusca.
A variável menos discutida, porém potencialmente mais crítica para o varejo, foi energia. Data centers intensificaram a demanda por eletricidade, enquanto a oferta não acompanhou — abrindo espaço para aumentos de dois dígitos nos próximos anos. Para o varejo, energia cara significa menos renda disponível para consumo e menos margem operacional nas lojas, especialmente em big boxes e operações refrigeradas.
Ao fim da sessão, ficou uma provocação maior que os números: e se o maior impacto da IA no varejo não estiver na automação de tarefas, mas no redesenho das condições macro do consumo? De desigualdade a energia, passando por juros, tarifas e produtividade, a tecnologia deixa de ser apenas ferramenta e passa a ser variável de política econômica — e o varejo é o primeiro a sentir.
Para o empresário brasileiro, a leitura é direta: eficiência de margem, mix e operações ainda serão importantes — mas preparação macro voltará a ser competência estratégica no varejo. Se o consumidor muda de faixa, se o investimento encarece ou se a energia pressiona, a resposta não está no ponto de venda, mas no planejamento.
O varejo 2028 já está no horizonte — e ele cobra resiliência, provas e humanidade
Se o primeiro dia da NRF 2026 começou olhando para as marcas que ousam se reinventar no presente, a palestra de Cassandra Napoli, da WGSN, deslocou a plateia para um ponto mais arriscado do mapa: o futuro imediato, 2028. A três anos de distância na régua do varejo — e só dois na régua da estratégia — o ano apareceu não como ficção, mas como deadline.
A WGSN chamou esse intervalo de Delta: o espaço liminar entre sistemas que já não funcionam e sistemas que ainda não estão plenamente instalados. Nesse lugar sinuoso, só sobrevivem as empresas que conseguem transformar incerteza em vantagem competitiva. Segundo Cassandra, a disputa do ciclo 2026-2028 não será entre quem tem mais tecnologia, mas entre quem é capaz de combiná-la com continuidade, credibilidade e cuidado humano.
A partir dessa moldura, a forecaster apresentou seis vetores que devem moldar o varejo nos próximos anos:
- IA deixa de impressionar e começa a exigir confiança
A década de hype da inteligência artificial está cedendo lugar à era da normalização. “IA se torna ordinária”, provocou Cassandra. A disputa, agora, não é sobre automatizar, mas sobre preservar o que só o humano entrega: empatia, criatividade, cuidado, nuances. Para o varejo, isso significa um deslocamento estratégico: O humano — e não a tecnologia — se torna o luxo, o valor escasso.
- A volta dos sentidos — o físico como antídoto ao excesso digital
A pandemia e a hiperconexão deixaram um déficit sensorial. Essa fome por tato, cheiro, textura e presença está reacendendo uma demanda que o digital não consegue simular com plenitude. Para o varejo físico, isso é praticamente um presente: a sensorialidade volta como driver de conversão.
Quando 86% de jovens afirmam que tocar é decisivo na compra, não é apenas uma preferência — é um insight de design para lojas, vitrines, materiais e serviço. No varejo, isso pode significar experiências menos instagramáveis e mais corporais — menos feed e mais fricção.
- Do ESG ao ROI da resiliência climática
A era das promessas sustentáveis sem consequência de negócio acabou. O clima deixou de ser pauta de reputação e passou a ser pauta de continuidade. Se eventos climáticos já destruíram US$ 3,6 trilhões desde 2000, segundo Cassandra, o novo imperativo é ajudar o consumidor a operar em uma realidade disfuncional, reduzindo fricção em momentos de crise. O varejo, portanto, terá de aprender algo novo: resiliência como serviço.
- Conectar em meio ao caos — o varejo como tutor de escolha
O excesso de oferta, a instabilidade econômica, a desinformação e a multiplicidade de crises simultâneas criaram um consumidor saturado. A escolha deixou de ser prazer e virou fadiga. Marcas que só vendem produto estão ficando irrelevantes; marcas que curam, orientam e facilitam começam a ganhar espaço.
- O fim do consumidor médio — nichos como mainstream
O futuro não será segmentado por idade, renda ou geração. O varejo terá de trabalhar com identidades fragmentadas e interesses profundos. Cassandra trouxe um dado simbólico: só a Reddit já abriga mais de 100 mil comunidades baseadas em hobbies e obsessões específicas. A lógica é direta: “Nicho não é pequeno. Nicho é devoto.” Isso muda a construção de marca: campanhas genéricas perdem força; microcomunidades viram vetor de escala.
- A nova moeda é a prova — não o discurso
A última tese fecha o círculo: estamos vivendo uma crise de confiança. Apenas 56% da população global acredita que governos, mídia e empresas farão o que é certo. Nesse cenário, o marketing promete, mas o consumidor pede evidência. Transparência de preço, rastreabilidade, dados verificáveis e métricas de impacto serão obrigatórios.
Ascending Together: A Estratégia da REI para Crescer com a Comunidade
Entre os temas que dominaram o primeiro dia da NRF 2026, poucos geraram tanta atenção quanto o caso da REI Co-op — uma empresa peculiar no varejo global, não apenas pelo tamanho (25 milhões de membros e quase 200 lojas), mas sobretudo pela forma organizacional: uma cooperativa, sem acionistas, sem pressão trimestral e totalmente orientada a membros.
No palco, Mary Beth Laughton, CEO desde 2024, trouxe um olhar raro sobre como escalar uma marca com comunidade hiperengajada, propósito forte e, ao mesmo tempo, alta densidade técnica e operacional.
O tom da conversa já começou com uma provocação: O desafio não é preservar o que fez a REI única, mas garantir que a REI continue única no futuro.
Mary Beth abre seu raciocínio deixando claro que não veio pela marca — veio pelo propósito. Como praticante de esportes ao ar livre, o discurso poderia facilmente passar pelo pessoal, mas no contexto da NRF o que emergiu foi outra camada: propósito como motor de competitividade.
Para líderes do varejo, o ponto-chave é: propósito não é marketing — é infraestrutura competitiva.
Antes de lançar um plano, Mary Beth fez algo incomum: 90 dias ouvindo a organização, do CD aos fornecedores, passando por colaboradores e membros.
A pergunta que guiou o processo era simples, porém profunda: O que devemos preservar? O que devemos mudar?
O diagnóstico revelou uma tensão interessante: preservar cultura vs. evoluir cultura
E aqui surge o insight estratégico relevante para o varejo brasileiro:
marcas com legado não competem apenas com concorrentes, mas com suas próprias versões passadas.
FairPrice Group — A Loja de Amanhã Começa Pela Sociedade
Se existe um país onde o varejo funciona como infraestrutura social, é Singapura. E é justamente de lá que veio uma das apresentações mais surpreendentes do primeiro dia da NRF: a do FairPrice Group, liderado por Vipul Chawla.
A história já quebra um paradigma logo no início: o FairPrice não nasceu para maximizar varejo — nasceu para estabilizar a vida cotidiana. Fundado em 1973 por um arranjo tripartite entre governo, sindicatos e setor empresarial, o grupo foi criado para manter alimentos acessíveis, garantir abastecimento e desenvolver competências de trabalho. Meio século depois, essa engenharia ainda está de pé — e competitiva. O grupo controla 60% do mercado de grocery em Singapura, atua em serviços financeiros, opera o maior negócio de foodservice do país e é hoje uma das empresas mais inovadoras em retail na Ásia.
Mas o ponto mais interessante da sessão não é o passado — é o que eles estão fazendo com ele.
Quando o e-commerce começou a ganhar tração, a FairPrice fez a pergunta estratégica que separa atacadistas de construtores de futuro: “o que acontece se não participarmos?”. A resposta foi direta: deixam de existir. A empresa então reconstruiu seu modelo em três frentes:
- Omnichannel completo — loja física + e-commerce + app + marketplace
- CPG próprio — private label operando como empresa de bens de consumo
- Foodservice — integração vertical com restaurantes e coletividades
O CEO foi transparente: os primeiros anos de digital “são brutais para o P&L”. Mas eram inevitáveis, porque 70% dos consumidores em Singapura já compram online. O ganho de escala veio do óbvio que muitos varejistas hesitam em fazer: usar a própria loja física para adquirir clientes digitais, reduzindo o CAC e transformando comportamento omnichannel em margem.
Em 2025, a FairPrice inaugurou sua Store of Tomorrow, uma loja laboratório onde o objetivo não era provar tendências em PowerPoint, e sim resolver fricções reais do cliente: encontrar produtos, não perder promoções, personalizar a compra, integrar marketplace e eliminar fila.
O resultado é um ecossistema com Carrinhos inteligentes com “shopping assistant”, ESL + geofencing para promoções dinâmicas, Endless aisle conectado ao marketplace, Vision AI para ruptura, segurança e operação e Checkout via app e smart carts.
Talvez o momento mais disruptivo da palestra tenha sido quando Vipul abordou o que ele chamou de “o dilema do futuro do trabalho”. Em vez de usar IA para substituir pessoas, a FairPrice usou para tornar o varejo um lugar desejável de trabalhar.
A protagonista desse capítulo é Sarah, uma gerente de loja veterana que virou teste vivo da hipótese. Equipamentos como o Grocer Genie (um copiloto operacional de IA) e o Visual AI transferiram o tempo de Sarah do “apagar incêndios” para “liderar pessoas e atender clientes”. Segundo Vipul:
“É menos sobre reduzir headcount, e mais sobre atrair talento de volta ao varejo.”
Num setor que sofre para recrutar, isso não é tecnologia — é tese de competitividade.
Private Label como CPG
Enquanto praticamente todo o resto do mundo debate como defender margens contra marcas próprias, Singapura decidiu virar o jogo: a FairPrice reorganizou sua private label como uma empresa CPG independente, que não responde ao merchandiser; tem P&L próprio; disputa categorias como marca líder; exporta para outros países.
Esse case não é sobre Singapura. É sobre uma tese mais profunda que marcou o primeiro dia da NRF: omnichannel deixa de ser canal e passa a ser estrutura de país.
Quando o AI Aprende a Ser Silencioso: O Caso LVMH e a Humanidade no Centro do Luxo
O painel reuniu a LVMH — grupo que abriga maisons como Louis Vuitton, Dior, Sephora e Tiffany — e trouxe uma visão que fugiu do imaginário comum sobre tecnologia no varejo. Nada de eficiência como mantra, nem automação como destino inevitável. O conceito apresentado foi quiet tech: tecnologia presente em todos os lugares, mas visível em nenhum. A função da AI, segundo eles, não é substituir o humano, mas preservar o que torna o humano insubstituível.
Gonzague de Pirey, Chief Data & AI Officer do grupo, foi direto ao ponto: luxo é feito de criatividade, artesanato e relacionamento — e nenhum desses elementos pode ser terceirizado para algoritmos. A AI entra para potencializar o artesão, não para automatizá-lo; aumentar o vendedor, não para eliminá-lo; expandir o criativo, não para achatá-lo. A LVMH batizou sua agenda de transformação de AI for All, uma estratégia que envolve 75 maisons, mas que permite que cada uma preserve seu DNA, seu tom de voz e sua legitimidade.
A segunda camada veio com a Louis Vuitton e sua leitura de AI como aceleradora de criatividade. No estúdio da marca, modelos, cores e materiais podem ser simulados para liberar tempo de designers para aquilo que o algoritmo não sabe fazer: emoção, narrativa e intenção estética. Nas lojas, o mesmo raciocínio se aplica aos vendedores. A AI antecipa gostos, histórico de consumo e preferências, mas o toque final — a experiência — continua humano.
O painel introduziu outro termo que deve aparecer com força ao longo da NRF 2026: agentic commerce. No varejo, o conceito ainda está na infância e muitas vezes se manifesta de forma transacional — comprar mais rápido, recomendar melhor, personalizar no checkout. A Louis Vuitton ampliou esse território. Para eles, agentic commerce não serve apenas para vender, mas para orquestrar o ecossistema da marca em torno de um cliente único. O concierge digital não só sabe o que a pessoa compra, mas onde circula, o que consome culturalmente e quais experiências valorizam sua jornada — do restaurante à exposição.
Essa visão aponta para um futuro onde o luxo deixa de ser somente produto para se tornar curadoria de estilo de vida. Não é personalização no SKU, é personalização na existência.
Por fim, talvez o aprendizado mais silencioso — e mais sofisticado — da LVMH seja o de escala com coerência. No varejo tradicional, escalar é replicar; no luxo, escalar é preservar singularidades. Para isso, a LVMH usa plataformas comuns no back-end, mas cuida para que o front preserve o sotaque de cada maison. Um algoritmo pode ser o mesmo, mas a experiência nunca é.
Construindo e escalando: Vencendo em um Mundo Multicanal
O primeiro dia da NRF 2026 também abriu espaço para a discussão sobre como escalar presença multicanal sem descaracterizar a marca. A conversa foi conduzida por Melissa Gonzalez, Founder da MG2 Advisory e especialista em estratégia de retail innovation, e por Christiane Pendarvis, Co-CEO da Pattern Beauty — marca fundada por Tracee Ellis Ross e hoje referência em cuidados para cabelos texturizados.
A Pattern nasceu para atender um consumidor que estava à margem da indústria. Foram dez anos de desenvolvimento até o lançamento do primeiro produto — tempo incomum para padrões de mercado, mas necessário para algo que não buscava apenas share, e sim representação cultural. O propósito estava definido antes da distribuição.
Quando Pattern ganhou tração, o desafio deixou de ser “como lançar” para se tornar “como escalar”. A marca adotou uma arquitetura multicanal desde o primeiro dia: e-commerce, Ulta, Sephora, Target, Amazon, Nordstrom, Macy’s. Mas, ao contrário da lógica tradicional do varejo, não tentou reproduzir a mesma experiência em todos os lugares.
Cada parceiro cumpria um papel estratégico distinto:
- Ulta Beauty → educação + testagem + serviço
- Target (via Ulta Beauty at Target) → reposição + conveniência
- Sephora → credencial de curadoria premium
- Amazon → conversão rápida + recorrência
- DTC (próprio) → storytelling, dados e fidelização
Para Gonzalez, a lógica deixa de ser multicanal e passa a ser multi-contexto: estar onde o consumidor está, no momento que ele quer, com a fricção que ele aceita e a linguagem que ele entende.
O painel trouxe um case híbrido: Pattern integrou sua presença em streaming com compra na tela durante uma série da Tracee Ellis Ross no Roku. Não se trata de product placement, mas de commerce contextual — a televisão deixa de ser mídia e vira canal. Esse movimento reforça um ponto macro da NRF 2026: a fronteira do varejo está se deslocando para plataformas onde o consumidor não tinha intenção de comprar, mas onde o contexto induz a conversão.
Sem lojas próprias e grande parte da operação em wholesale, Pattern convive com a ausência de dados transacionais completos. Pendarvis foi pragmática: se o sistema não entrega o dado, a marca coleta de outro jeito. Pesquisa qualitativa, grupos de imersão, observação de categoria e até meet & greet em loja formam o que ela chamou de “dados de proximidade”.
Para o varejo, o recado é simples: o dado não é monopólio de quem tem POS.
Como entender a geração que redefine consumo
Se tem um público que já foi rotulado até a exaustão, é a Gen Z. Hoje ela não só movimenta cultura, como já ocupa um pedaço relevante das empresas — incluindo o auditório da NRF 2026. Mas, como argumentou Sheena Butler-Young (BoF) ao abrir a conversa, talvez a indústria tenha passado anos estudando a superfície e ignorando a pergunta mais importante: “por quê?”
Ao lado de Sheena estava Brieane Olson, CEO da PacSun, apresentando o PacSun Youth Report — um estudo com mais de 6 mil jovens, incluindo Gen Z e Gen Alpha. E foi aí que a palestra deu um salto importante: não colocar tudo que é “jovem” no mesmo saco.
A pesquisa mostrou que Gen Z é mais autoformadora: 32% dizem que eles mesmos são sua maior influência na hora de pensar, comprar e decidir. Já Gen Alpha — nativa de AI e criada em um mundo inflacionado e instável — é mais aberta a influências externas. Elas já nascem storytellers, mas operam em ecossistemas mais fluidos, menos presos a marcas legadas e menos preocupados em vestir uma “identidade fixa”.
Para o varejo, isso tem implicações claras:
Gen Z é valor + identidade. Gen Alpha é abertura + co-criação.
Mesmo com 57% gastando mais de 40% do orçamento no online, tanto Gen Z quanto Gen Alpha voltaram aos shoppings. O motivo não é nostálgico, é experiencial: show, esporte, arte, convivência. Eles não enxergam o digital e o físico como canais — enxergam como ecossistema contínuo.
E esse ecossistema pressiona o varejo a entregar três coisas ao mesmo tempo: conveniência digital; experiência física; comunidade cultural.
Para a PacSun, isso se traduz em uma lógica simples: não é mais marketing para jovens, é marketing com jovens. Brieane resumiu isso assim: “É comunidade first, não campanha first.”.
Depois de anos tentando decifrar a Gen Z como “consumidora”, talvez o ponto seja outro: ela não quer apenas comprar — quer participar, interferir, cocriar e contar sua história. O varejo que entender isso deixa de vender coleção e passa a vender cultura.
A ascensão do “agentic commerce”: quando a IA deixa de responder e começa a agir
A NRF 2026 teve um daqueles momentos em que o clima da sala já dizia tudo. Para quem acompanha varejo há mais tempo, é raro ver um conceito tão recente ocupar um auditório cheio e, ao mesmo tempo, carregar o peso de um inevitável “isso vai mudar o jogo”. A palestra “The rise of agentic commerce: What AI means for the future of shopping” reuniu nomes centrais dessa transição — Mike Edmonds (PayPal), Angie Brown (Home Depot), Fiona Tan (Wayfair) e Jason Del Rey (The Aisle) — para tratar do tema que o varejo global ainda está aprendendo a nomear: a era do agentic commerce.
Se nos últimos anos a IA generativa ensinou consumidores a “perguntar” e receber respostas, o próximo ciclo vai além — ele envolve a IA assumindo tarefas e intenções de compra. Como provocou a mesa, estamos migrando de um ambiente de pesquisa para um ambiente de assistência, e dessa assistência para agência, onde a tecnologia age, coordena ações, cruza dados e executa etapas do processo de compra.
On-site vs off-site: duas frentes do mesmo futuro
As Experiências on-site tratam dos ambientes digitais dos próprios varejistas, enquanto as Experiências off-site fazem as plataformas de IA tornarem produtos descobertos, comparáveis e, potencialmente, compráveis, sem que o cliente visite o site do varejista.
Esse movimento off-site tem implicações profundas. Diferentemente dos experimentos frustrados de compra via redes sociais nos anos 2010, as assistentes de IA partem de uma vantagem significativa: o consumidor conversa com elas em um momento ativo de decisão, e não apenas no fluxo passivo de um feed.
O que vai permitir a transição para compras assistidas e, no limite, semi-autônomas, não é apenas tecnologia — é confiança. Não por acaso, PayPal posicionou sua participação na pauta enfatizando interoperabilidade, segurança, wallet e certificação de agentes — pilares que lembram as primeiras ondas do e-commerce nos anos 2000.
Assim como no início da venda online era preciso comprovar que era seguro colocar o cartão na internet, agora inicia-se um novo ciclo de validações: “é seguro deixar um agente comprar por mim?”; “como garantir que o varejista não seja invisibilizado?”; “como controlar quem representa o consumidor e quem representa a marca?”
Essa infraestrutura de confiança — humana, transacional e técnica — é o que transformará assistentes dispersos em um ecossistema interoperável.
Nenhum dos palestrantes apostou em um futuro próximo totalmente autônomo. Ao contrário: o consenso foi que comprar ainda é uma experiência emocional, especialmente em categorias de alta consideração como casa, reforma e estilo.
O horizonte mais realista é o da automação do atrito, não da emoção. O agente ajuda a decidir, comparar, montar listas, checar disponibilidade, organizar projetos — e o humano decide o que faz sentido para sua casa, seu negócio, sua vida. Um ponto estratégico para o varejo brasileiro: quem fizer esse movimento cedo não estará apenas “adotando tecnologia”, mas preservando sua relevância na jornada de compra, antes que outros a capturem.
Quando o Mobile vira Motor da Experiência
A Samsung trouxe uma conversa com a Dine Brands — holding que reúne IHOP, Applebee’s e outras marcas do setor de “casual dining”. E apesar de ser um case de restaurantes, os sinais são claros para o varejo: o consumidor quer agilidade, personalização e integração — e o device virou o principal mediador disso.
Para a Samsung, o mobile deixou de ser apenas o ponto onde o cliente compra e passou a ser também onde o colaborador opera e onde o gestor gerencia. No mesmo equipamento. No mesmo fluxo. Com a mesma inteligência.
Dine Brands mostrou que o uso mais estratégico de IA não está no chatbot visível ao cliente, mas na inteligência invisível que: recomenda produtos; reduz fricção operacional; dá autonomia ao colaborador; e aumenta o ticket médio.
Para o varejo físico brasileiro é importante notar que o Mobile-first não é UX — é operação, é o que faz o colaborador ter autonomia. Além disso, a IA útil é a IA invisível, que reduz fricção, não a que gera marketing.
O Varejo Entra no Ciclo dos Agentes: O Que o Google e o Walmart Estão Enxergando Antes do Mercado
Se existe um termo que dominou o primeiro dia da NRF 2026, ele foi agents — não no sentido de atendimento, mas no sentido da próxima plataforma computacional que deve reescrever o varejo. E isso não veio de um futurista: veio de Sundar Pichai (Google/Alphabet) em diálogo com John Furner, novo CEO global do Walmart.
Desde o início, Sundar enquadrou o momento atual como mais um grande “platform shift”. Se os últimos 20 anos foram marcados pela internet e depois pelo mobile, agora entramos no que ele define como “era dos agentes para o varejo” — softwares que entendem intenção, conectam dados, tomam ações e facilitam consumo. O Google, naturalmente, se posiciona como a engrenagem de infraestrutura dessa camada.
A palestra foi um recado direto aos varejistas: o consumidor não quer mais apenas buscar e comparar produtos; ele quer resolver problemas. Quem entregar a solução primeiro, captura todo o valor da jornada.
Da Busca por Palavras-Chave ao Consumo por Conversa
Sundar trouxe um ponto que deve assombrar quem ainda organiza e-commerce como catálogo: a jornada de compra está migrando de filtros e páginas para linguagem natural e o Google já reposicionou seu ecossistema para isso com Search com AI mode; Gemini como interface de compra; Lens como captura visual; YouTube como motor de descoberta; e Shopping Graph como inventário distribuído.
Aqui está o ponto estratégico: a descoberta se tornou multimodal, e quem organiza o varejo não é mais o varejista — são as plataformas que organizam intenção.
Do “Quero” ao “Tenho”: A Disputa Pela Última Milha Cognitiva
Outra tese importante da fala de Sundar é que o próximo campo de eficiência competitiva não é só a entrega em 24h, mas a redução do gap entre “decidi comprar” → “o produto chegou”.
Por isso o Google anunciou o Universal Commerce Protocol (UCP), um padrão para que agentes possam não apenas recomendar produtos, mas também transacionar, personalizar preços, ativar programas de fidelidade e finalizar pagamentos sem o consumidor trocar de ambiente.
Na visão de Sundar, isso não é um add-on de conveniência; é um mercado de captura de margem: quem controla a conversação controla o checkout.
Mas se Google trouxe a teoria dos agentes, o Walmart trouxe a aplicação prática. John Furner descreveu quatro agentes operando dentro da companhia:
- para clientes (Sparky) — assistência de compra
- para colaboradores — suporte operacional e tomada de decisão
- para sellers e fornecedores — otimização de catálogo e campanhas
- para desenvolvedores — produtividade e automação
Mas o anúncio mais simbólico foi outro: o Walmart integrou sua experiência diretamente no Gemini, com personalização, catálogo, preço, estoque e fulfillment conversando com a plataforma do Google.
Aqui mora a mudança: não é o consumidor entrando no app do Walmart; é o Walmart entrando onde o consumidor já está.
No exemplo mostrado no palco, um simples pedido — “vou pescar no Arkansas no próximo fim de semana” — ativa clima, lista de equipamentos, alimentos, estoque local, preço, disponibilidade e entrega sincronizada no hotel. Isso não é compra, é solução.
O que Sundar e Furner entregaram no palco pode ser resumido em cinco movimentos estratégicos que devem balizar o varejo pelos próximos anos:
- Interfaces conversacionais substituirão o catálogo;
- Agentes farão a ponte entre intenção e transação;
- O varejo sairá do app e entrará no ecossistema do usuário;
- Entrega deixa de ser logística e vira core experience;
- Dados de jornada se tornam mais valiosos que dados de compra.
O mais importante: nenhum dos dois falou sobre “disrupção”, mas sobre crescimento exponencial. Para eles, a IA não reduz participação — aumenta o bolo. Enquanto boa parte do mercado ainda tenta “implementar IA”, os players que definem as plataformas já estão discutindo protocolo, captura de jornada e posição no ecossistema.
E isso talvez seja o principal insight: quem definir o padrão define o mercado.
Pós-NRF 2026 CDL POA
Após estudar e vivenciar as novidades do varejo das grandes marcas mundiais, a CDL POA promoverá o Pós-NRF 2026, no dia 06 de fevereiro, às 18h30, no Teatro do CIEE-RS Banrisul.
O evento apresentará tudo que foi visto em Nova York e pode ser adaptado para a realidade do varejo local. Os palestrantes serão Fabiano Zortéa, Organizador da Comitiva da NRF 2025 e Coordenador Estadual de Varejo do Sebrae RS; Guga Schifino, Diretor de Inovação e Negócios na Linx Stone Co. e Especialista em Varejo e Missões à NRF; Augusto Rocha, VP da Pmweb, Co-founder do Oto CRM, conselheiro da Criamigos e Widde; e Natália Schifino, Gestora de Comunidade na WOW Aceleradora | Curadora na FFX. Os ingressos são limitados e podem ser adquiridos no site do evento.
